Ein funktionierendes Unternehmen reicht nicht

„Die größte Gefahr in Zeiten der Turbulenz ist nicht die Turbulenz; sie besteht darin, mit der Logik von gestern zu handeln.“

— Peter Drucker

Warum Wachstum zur dauerhaften Verantwortung der Person werden muss, die ein Unternehmen führt

Ein Unternehmen zum Funktionieren zu bringen ist schwierig. Man muss Kunden finden, ein Angebot schaffen, für das sie zahlen, es erfolgreich liefern, das Geld einziehen und alles wiederholen. Die meisten Unternehmen kommen nie so weit.

Doch ein funktionierendes Unternehmen aufzubauen ist nicht dasselbe wie ein Unternehmen aufzubauen, das weiter wachsen kann.

Sobald Umsatz eintrifft und die unmittelbare Gefahr vorbei ist, gehen Gründer in der Führung dessen auf, was sie bereits aufgebaut haben. Sie stellen Mitarbeiter ein, lösen Kundenprobleme, verbessern die Leistungserbringung, steuern den Cashflow und reagieren auf die täglichen Anforderungen.

Das Unternehmen wird beschäftigt. Es kann sogar profitabel werden. Aber niemand stellt die wichtigere Frage:

Woher soll die nächste Wachstumsphase kommen?

Ich habe diesen Fehler selbst gemacht — in meiner Gaming-Beratung, in der wir einen wertvollen High-Ticket-Service aufbauten, aber schließlich an die Grenzen eines engen Marktes stießen, und noch ernster in meinem Wertpapiergeschäft, das schnell wuchs, während sich die Branche unter uns veränderte.

Ein funktionierendes Unternehmen ist nicht das fertige Produkt. Es ist nur die erste Version des Unternehmens.

Die Person, die es führt, muss fortlaufend entscheiden, was es als Nächstes werden soll.

Profitabilität kann ein strategisches Problem verbergen

Ein profitables Unternehmen kann sich sicher anfühlen. Kunden zahlen, Mitarbeiter arbeiten und die Firma erwirtschaftet eine Rendite. Doch Profitabilität beantwortet nur eine Frage:

Funktioniert das Geschäft jetzt?

Sie sagt nicht, wie groß der Markt wirklich ist, ob er wächst oder schrumpft, ob Wettbewerber die Leistung zur Ware machen, ob Kunden weiterhin denselben Preis zahlen oder ob das gegenwärtige Modell in drei Jahren noch wichtig sein wird.

Ein Unternehmen kann profitabel und strategisch gefangen sein. Es kann ausgezeichnete Margen in einem Markt erzielen, der für bedeutendes Wachstum zu klein ist. Es kann von einem Produkt abhängen, das Wettbewerber beginnen kostenlos anzubieten. Es kann erfolgreich genug sein, um Erneuerung zu verhindern, aber nicht stark genug, ohne sie zu überleben.

Der Operator darf aktuelle Leistung nicht mit zukünftiger Sicherheit verwechseln.

Die Gaming-Beratung funktionierte

In meiner Gaming-Beratung entwickelten wir eine hoch spezialisierte Dienstleistung für Sweepstakes-Operatoren in den USA. Die Arbeit war wertvoll und praxisnah: schwierige operative, Compliance- und strategische Fragen in einem schnell wachsenden, aber schlecht verstandenen Markt.

Ein einzelner Kunde konnte mindestens 100.000 Dollar jährlich und in einigen Fällen bis zu 250.000 Dollar einbringen. Die Margen waren attraktiv, weil die Leistung vor allem auf Fachwissen und nicht auf physischem Bestand oder hohen Kapitalausgaben beruhte.

Wir fanden wirksame Wege, diese Kunden zu gewinnen. Kaltakquise per E-Mail funktionierte besonders gut: Wir konnten Unternehmen identifizieren, die in den Markt eintraten, Entscheidungsträger finden, sie direkt ansprechen und Gespräche beginnen, die zu wesentlichen Mandaten wurden. Wir testeten außerdem Facebook-Werbung, Google, YouTube und organische Inhalte.

Facebook konnte Aufmerksamkeit erzeugen, aber der qualifizierte Markt war extrem eng. Wir suchten nicht jeden, der sich für Gaming oder Sweepstakes interessierte, sondern ernste, gut finanzierte Operatoren, die einen intensiven Service kaufen konnten. Google funktionierte besser, weil die Absicht klarer war. Inhalte halfen, Expertise zu zeigen, bevor wir einen Interessenten um ein großes Mandat baten.

Oberflächlich war es ein ausgezeichnetes Geschäft. Der Service funktionierte. Die Akquisemethoden funktionierten. Die Kunden waren wertvoll.

Das Problem war, dass es nicht genug der richtigen Kunden gab.

Ein großer sichtbarer Markt kann einen sehr kleinen realen Markt enthalten

Der Sweepstakes-Markt zog viele Gründer und potenzielle Operatoren an. Doch nur eine relativ kleine Gruppe verfügte über genügend Kapital, ernsthafte operative Ambitionen, Verständnis für regulatorisches Risiko, ausreichende Reife, um den Wert fachlicher Beratung zu verstehen, und die Bereitschaft, dafür zu zahlen.

Es gab viele scheinbare Interessenten. Es gab weit weniger qualifizierte Käufer.

Der theoretische Markt umfasst alle, die die Leistung nutzen könnten. Der reale Markt umfasst nur jene, die das Problem erkennen, sich die Lösung leisten können, dem Anbieter vertrauen und bereit sind zu handeln.

Unser realer Markt war viel kleiner als der sichtbare. Die Akquisemaschine konnte qualifizierte Kunden finden. Sie konnte nicht mehr qualifizierte Kunden schaffen, als der Markt enthielt.

Das war kein Marketingproblem. Es war ein Strategieproblem.

Ein schwaches Akquisitionssystem kann verbessert werden. Ein kleiner Markt lässt sich nicht in einen großen optimieren.

Das Unternehmen konnte eine profitable Spezialfirma bleiben und seine natürliche Größe akzeptieren. Oder es konnte eine weitere Wachstumsquelle suchen: angrenzende Gaming-Sektoren, zusätzliche Leistungen, günstigere Produkte, Software, Daten, Schulungen, Compliance-Tools, neue Regionen oder ein größeres Problem, das es bereits lösen konnte.

Es ist nichts falsch daran, ein kleiner, hochprofitabler Spezialist zu bleiben. Der Fehler besteht darin, nicht zu erkennen, dass man genau dies gewählt hat.

Jedes Unternehmen hat eine Obergrenze

Manche Unternehmen haben breite Verbrauchermärkte. Ihre Herausforderung besteht darin, ein wiederholbares Akquisemodell zu finden, das Produkt zu differenzieren, Kunden zu halten und Wachstum zu finanzieren.

Professionelle Dienstleistungen verhalten sich anders. Sie werden durch die Größe des Spezialmarkts, die Zahl zahlungsfähiger Kunden, die Verfügbarkeit von Experten, die Zeit des Gründers, die Schwierigkeit der Standardisierung und die Zahl der Kunden begrenzt, die ohne Qualitätsverlust bedient werden können.

Ein High-Ticket-Service braucht vielleicht nur wenige Kunden, um profitabel zu werden. Das ist am Anfang ein Vorteil. Dieselbe Eigenschaft kann später zum Nachteil werden.

Der Operator muss die Form des Marktes verstehen, bevor er frühen Erfolg mit unbegrenztem Potenzial verwechselt. Wie viele Kunden wie unsere besten Kunden gibt es? Wie viele können uns bezahlen? Wie oft kaufen sie? Was können wir ihnen noch verkaufen? Was geschieht, wenn wir die meisten erreicht haben?

Die meisten Gründer sprechen lieber über Wachstum als Wunsch. Sie sollten es als Rechenaufgabe betrachten.

Wachstum muss bewusst überprüft werden

Ein Unternehmen sollte nicht erst über Wachstum nachdenken, wenn die Verkäufe fallen. Dann können sich die verfügbaren Optionen bereits verengen.

Wachstum sollte mindestens vierteljährlich als dauerhafte operative Verantwortung überprüft werden. Woher kam das Wachstum des letzten Quartals — von neuen Kunden, Preiserhöhungen, Wiederholungskäufen, einem neuen Kanal oder einem vorübergehenden Ereignis? Wo liegt die Grenze des aktuellen Angebots? Was können bestehende Kunden als Nächstes kaufen? Welche angrenzenden Märkte können dieselben Fähigkeiten nutzen? Was wird zur Ware? Was bauen wir heute, das in zwei Jahren wichtig sein könnte?

Der nächste Wachstumsmotor sollte gewöhnlich beginnen, während der bestehende noch funktioniert.

Mein Wertpapiergeschäft wuchs schnell

Diese Lektion lernte ich schmerzhafter in meinem Wertpapiergeschäft. Wir warben Kapital für Hedgefonds ein und bauten Beziehungen in der gesamten Investmentbranche auf. Eine Zeit lang war das Modell sehr wirksam.

Doch große Wertpapierfirmen und Prime Broker boten Capital Introduction zunehmend als Teil breiterer Beziehungen zu Hedgefonds an. Sie konnten es ohne gesonderte Gebühr anbieten, weil sie mit Handel, Finanzierung, Verwahrung und anderen Dienstleistungen Geld verdienten. Tatsächlich gaben sie etwas kostenlos ab, das Firmen wie meine zuvor verkauft hatten.

Ich sah den Trend und verstand die Bedrohung. Doch zu verstehen, dass ein Unternehmen einen Pivot braucht, und ihn erfolgreich umzusetzen sind sehr verschiedene Dinge.

Wir versuchten, in das Fund-of-Funds-Geschäft zu wechseln. Das war logisch: Wir hatten Beziehungen zu Managern und Investoren sowie Erfahrung in der Bewertung und Kapitalbeschaffung für Fonds. Doch unser Pivot gelang nicht.

Ein Pivot kann an Timing, Kapital, Ausführung, Organisation, Positionierung oder mangelnder Bereitschaft scheitern, sich vollständig zu verpflichten, während das alte Geschäft noch Umsatz bringt. Das alte Geschäft konkurriert mit dem neuen um Aufmerksamkeit. Es fühlt sich real an, weil Kunden schon zahlen; das neue wirkt spekulativ.

So bedient der Operator die Gegenwart und verschiebt die Zukunft.

Anthony Scaramucci fand die nächste Version

Anthony Scaramucci wechselte früher erfolgreich ins Fund-of-Funds-Geschäft und baute darum ein bedeutendes Unternehmen auf. Später, als dieses Umfeld weniger attraktiv wurde, entwickelte er SALT und ging in das Konferenz- und Networking-Geschäft.

Was man persönlich oder politisch auch von Scaramucci halten mag, die geschäftliche Lehre ist nützlich. Er blieb nicht einer engen Ausdrucksform des Unternehmens treu. Er blieb den Vermögenswerten darunter treu: Beziehungen, Zugang, Reputation, Kenntnis der Investmentbranche und der Fähigkeit, einflussreiche Menschen zusammenzubringen.

Capital Introduction, Fondsmanagement und Konferenzen mögen unterschiedliche Geschäfte sein. Doch sie können aus demselben Grundwert entstehen: einem vertrauenswürdigen Netzwerk in Finanzdienstleistungen.

Ein guter Operator ist nicht einem sterbenden Produkt treu. Er ist den Fähigkeiten treu, die das nächste Produkt schaffen können.

Der Operator ist für Erneuerung verantwortlich

Ein echter Pivot beginnt nicht mit Panik. Er beginnt mit einem Verständnis dessen, was das Unternehmen gelernt hat und bereits besitzt: was Kunden schätzen, welche Fähigkeiten schwer zu kopieren sind, welche Beziehungen und Informationen entwickelt wurden, welche Arbeit Kunden schon nachfragen und welches angrenzende Problem größer ist als das derzeit gelöste.

Das Ziel ist nicht, der Schwierigkeit zu entkommen. Es ist, bewährte Vermögenswerte auf eine bessere Chance umzulenken.

Deshalb ist Wachstumsstrategie vor allem eine Operator-Frage. Das Unternehmen selbst kann nicht entscheiden, dass sein Markt zu klein ist. Das bestehende Produkt warnt nicht davor, dass Wettbewerber es überflüssig machen. Die aktuellen Kunden sagen nicht unbedingt, wo der nächste Markt liegt.

Der Operator muss aus der täglichen Aktivität heraustreten und das Unternehmen betrachten, als sähe er es zum ersten Mal. Das verlangt Hunger, Disziplin, Ehrlichkeit, die Bereitschaft, das aktuelle Produkt zu kannibalisieren, und Geduld, den nächsten Wachstumsmotor zu starten, bevor der alte ausfällt.

Wachstum ist nicht endlose Expansion

Nicht jedes Unternehmen sollte riesig werden. Manche Gründer wollen eine kleine, hochprofitable Firma, die Autonomie, ein gutes Einkommen und ein überschaubares Leben bietet. Das ist ein legitimes Ziel.

Wachstum kann stärkere Margen, bessere Kunden, weniger Abhängigkeit vom Gründer, mehr wiederkehrende Umsätze, ein breiteres Produktangebot, größere Widerstandsfähigkeit oder ein Unternehmen bedeuten, das Marktveränderungen überlebt.

Wichtig ist, dass die Entscheidung bewusst getroffen wird. Ein Gründer sollte wissen, ob die Firma als Spezialpraxis bleiben, zu einem skalierbaren Produktunternehmen werden, ein Leistungsportfolio aufbauen oder fortlaufend angrenzende Märkte betreten soll.

Drift ist keine Strategie.

Was ich gelernt habe

Ich lernte, dass zu beweisen, dass ein Unternehmen funktioniert, und zu beweisen, dass es wachsen kann, unterschiedliche Leistungen sind.

Ich lernte, dass eine Dienstleistung mit hoher Marge dennoch eine begrenzte Zukunft haben kann, wenn der tatsächlich erreichbare Markt zu klein ist.

Ich lernte, dass Kundenakquisition keine strukturelle Marktbegrenzung lösen kann. Bessere Kaltakquise, Suchwerbung oder Inhalte können helfen, mehr qualifizierte Käufer zu finden, aber sie schaffen keine Käufer, die nicht existieren.

Ich lernte, dass Branchenveränderungen oft langsam genug erscheinen, um sie wegzuerklären, und schnell genug, um gefährlich zu werden. Die Notwendigkeit eines Pivots zu sehen ist nicht dasselbe wie ihn erfolgreich auszuführen.

Am wichtigsten lernte ich, dass Wachstum nicht als Phase behandelt werden kann, die endet, sobald ein Unternehmen profitabel wird. Es muss eine dauerhafte Disziplin werden.

Ein funktionierendes Unternehmen gibt dem Operator etwas Wertvolles: Kunden, Wissen, Fähigkeiten, Beziehungen und Cashflow. Das sind keine Gründe, sich nicht mehr zu verändern. Es sind die Ressourcen, aus denen die nächste Version des Unternehmens gebaut werden muss.

Ein Unternehmen zum Funktionieren zu bringen ist der Anfang. Es wachstumsfähig zu halten, ist die Aufgabe.