Een werkend bedrijf is niet genoeg

“Het grootste gevaar in tijden van turbulentie is niet de turbulentie zelf; het is handelen met de logica van gisteren.”

— Peter Drucker

Waarom groei een permanente verantwoordelijkheid moet worden van degene die het bedrijf leidt

Een bedrijf laten werken is moeilijk. Je moet klanten vinden, een aanbod maken waarvoor zij willen betalen, het goed leveren, het geld innen en het opnieuw doen. De meeste bedrijven komen nooit zover.

Maar een bedrijf laten werken is niet hetzelfde als een bedrijf bouwen dat kan blijven groeien.

Zodra er omzet binnenkomt en het onmiddellijke gevaar is geweken, raken oprichters opgeslokt door het runnen van wat zij al hebben gebouwd. Zij nemen mensen aan, lossen klantproblemen op, verbeteren de levering, beheren cashflow en reageren op de eisen die direct voor hen liggen.

Het bedrijf wordt druk. Het kan zelfs winstgevend worden. Maar niemand stelt de belangrijkere vraag:

Waar komt de volgende groeifase vandaan?

Ik heb deze fout zelf gemaakt: in mijn gamingadviespraktijk, waar we een waardevolle high-ticketdienst bouwden maar uiteindelijk de grenzen van een smalle markt tegenkwamen, en ernstiger in mijn effectenbedrijf, dat snel groeide terwijl de sector onder ons veranderde.

Een werkend bedrijf is niet het eindproduct. Het is slechts de eerste versie van het bedrijf.

Degene die het leidt moet voortdurend beslissen wat het hierna moet worden.

Winstgevendheid kan een strategisch probleem verbergen

Een winstgevend bedrijf kan veilig voelen. Klanten betalen, werknemers werken en de onderneming levert rendement op. Maar winstgevendheid beantwoordt slechts één vraag:

Werkt het bedrijf nu?

Zij vertelt niet hoe groot de markt werkelijk is, of die groeit of krimpt, of concurrenten de dienst tot handelswaar maken, of klanten dezelfde prijs blijven betalen, of het huidige model over drie jaar nog betekenis heeft.

Een bedrijf kan winstgevend en strategisch gevangen zijn. Het kan uitstekende marges verdienen in een markt die te klein is voor betekenisvolle expansie. Het kan afhankelijk zijn van een product dat concurrenten beginnen weg te geven. Het kan succesvol genoeg zijn om vernieuwing te ontmoedigen, maar niet sterk genoeg om zonder vernieuwing te overleven.

De operator mag huidige prestaties niet verwarren met toekomstige zekerheid.

De gamingadviespraktijk werkte

In mijn gamingadviespraktijk ontwikkelden we een sterk gespecialiseerde dienst voor sweepstakes-operators in de Verenigde Staten. Het werk was waardevol en praktisch: moeilijke operationele, compliance- en strategische vraagstukken in een markt die snel groeide maar nog slecht werd begrepen.

Eén klant kon minstens 100.000 dollar per jaar opleveren en in sommige gevallen 250.000 dollar. De marges waren aantrekkelijk omdat de dienst hoofdzakelijk op expertise berustte en niet op fysieke voorraad of grote kapitaalinvesteringen.

We vonden effectieve manieren om deze klanten te werven. Koude e-mail werkte bijzonder goed, omdat we bedrijven die de markt betraden konden identificeren, de beslissers konden vinden, hen rechtstreeks konden benaderen en gesprekken konden beginnen die uitgroeiden tot substantiële opdrachten. We testten ook Facebook-advertenties, Google, YouTube en organische content.

Facebook kon aandacht genereren, maar de gekwalificeerde markt was uiterst smal. We zochten niet iedereen die in gaming of sweepstakes geïnteresseerd was; we hadden serieuze, goed gefinancierde operators nodig die een intensieve dienst konden kopen. Google presteerde beter omdat de intentie duidelijker was. Content hielp expertise te tonen voordat we een prospect vroegen een grote opdracht te starten.

Aan de oppervlakte was het een uitstekend bedrijf. De dienst werkte. De acquisitiemethoden werkten. De klanten waren waardevol.

Het probleem was dat er niet genoeg van de juiste klanten waren.

Een grote zichtbare markt kan een zeer kleine werkelijke markt bevatten

De sweepstakes-markt trok veel oprichters en aspirant-operators aan. Maar slechts een relatief kleine groep beschikte over voldoende kapitaal, serieuze operationele ambities, waardering voor regelgevingsrisico, genoeg inzicht om de waarde van deskundig advies te begrijpen en de bereidheid ervoor te betalen.

Er waren veel ogenschijnlijke prospects. Er waren veel minder gekwalificeerde kopers.

De theoretische markt omvat iedereen die de dienst zou kunnen gebruiken. De werkelijke markt omvat alleen degenen die het probleem erkennen, de oplossing kunnen betalen, de aanbieder vertrouwen en klaar zijn om te handelen.

Onze werkelijke markt was veel kleiner dan de zichtbare. De acquisitiemachine kon gekwalificeerde klanten vinden. Zij kon niet meer gekwalificeerde klanten creëren dan de markt bevatte.

Dat was geen marketingprobleem. Het was een strategieprobleem.

Een zwak acquisitiesysteem kan worden verbeterd. Een kleine markt kan niet worden geoptimaliseerd tot een grote markt.

De onderneming kon een winstgevende specialistische firma blijven en haar natuurlijke omvang accepteren. Of zij kon een andere groeibron zoeken: aangrenzende gamingsectoren, aanvullende diensten, producten met een lagere prijs, software, data, training, compliancetools, nieuwe geografie of een breder probleem dat zij al kon oplossen.

Er is niets verkeerd aan klein en zeer winstgevend specialistisch blijven. De fout is niet te erkennen dat dit de keuze is die je hebt gemaakt.

Elk bedrijf heeft een plafond

Sommige bedrijven hebben brede consumentenmarkten. Hun uitdaging is een herhaalbaar acquisitiemodel te vinden, het product te onderscheiden, klanten te behouden en groei te financieren.

Professionele diensten gedragen zich anders. Zij worden begrensd door de omvang van de gespecialiseerde markt, het aantal klanten dat kan betalen, de beschikbaarheid van deskundig personeel, de tijd van de oprichter, de moeilijkheid om levering te standaardiseren en het aantal cliënten dat het bedrijf kan bedienen zonder de kwaliteit te schaden.

Een high-ticketdienst heeft misschien slechts enkele klanten nodig om winstgevend te worden. Dat is aan het begin een voordeel. Dezelfde eigenschap kan later een nadeel worden.

De operator moet de vorm van de markt begrijpen voordat hij vroeg succes voor onbeperkt potentieel aanziet. Hoeveel klanten zoals onze beste klanten bestaan er? Hoeveel kunnen ons betalen? Hoe vaak kopen zij? Wat kunnen we hun nog verkopen? Wat gebeurt er wanneer we de meesten hebben bereikt?

De meeste oprichters spreken liever over groei als een ambitie. Zij zouden haar als rekenkunde moeten onderzoeken.

Groei moet doelbewust worden beoordeeld

Een bedrijf zou niet alleen over groei moeten nadenken wanneer de verkoop begint te dalen. Tegen die tijd kunnen de beschikbare keuzes al kleiner worden.

Groei moet minstens ieder kwartaal worden beoordeeld als een permanente operationele verantwoordelijkheid. Waar kwam de groei van het laatste kwartaal vandaan: nieuwe klanten, prijsverhogingen, herhaalaankopen, een nieuw kanaal of een tijdelijke gebeurtenis? Wat is het plafond van het huidige aanbod? Wat kunnen bestaande klanten hierna kopen? Welke aangrenzende markten kunnen dezelfde capaciteiten gebruiken? Wat wordt een commodity? Wat bouwen we nu dat over twee jaar van belang kan zijn?

De volgende groeimotor moet meestal worden gestart terwijl de bestaande nog werkt.

Mijn effectenbedrijf groeide snel

Deze les leerde ik pijnlijker in mijn effectenbedrijf. We haalden geld op voor hedgefondsen en bouwden relaties op in de hele beleggingsindustrie. Een tijdlang was het model zeer effectief.

Maar grote effectenfirma’s en prime brokers boden capital introduction steeds vaker aan als deel van een bredere relatie met hedgefondsen. Zij konden dit doen zonder afzonderlijk te rekenen, omdat zij geld verdienden met handel, financiering, bewaring en andere diensten. In feite gaven zij iets weg wat ondernemingen zoals de mijne eerder hadden verkocht.

Ik zag de trend en begreep de bedreiging. Maar begrijpen dat een bedrijf moet draaien en die draai met succes uitvoeren zijn zeer verschillende zaken.

We probeerden over te stappen naar een fonds-van-fondsenbedrijf. Dat was logisch: we hadden relaties met beheerders en beleggers, plus ervaring met het beoordelen van en kapitaal ophalen voor fondsen. Maar onze draai slaagde niet.

Een pivot kan mislukken door timing, kapitaal, uitvoering, organisatie, positionering of door een onwil om zich volledig te verbinden zolang het oude bedrijf nog omzet oplevert. Het oude bedrijf concurreert met het nieuwe om aandacht. Het voelt werkelijk omdat klanten al betalen; het nieuwe voelt speculatief.

Zo blijft de operator het heden bedienen terwijl hij de toekomst uitstelt.

Anthony Scaramucci vond de volgende versie

Anthony Scaramucci stapte eerder met succes in het fonds-van-fondsenbedrijf en bouwde daar een betekenisvolle onderneming omheen. Later, toen die omgeving minder aantrekkelijk werd, ontwikkelde hij SALT en stapte hij over naar conferenties en networking.

Wat men persoonlijk of politiek ook van Scaramucci vindt, de zakelijke les is nuttig. Hij bleef niet trouw aan één smalle uitdrukking van het bedrijf. Hij bleef trouw aan de activa eronder: relaties, toegang, reputatie, kennis van de beleggingsindustrie en het vermogen invloedrijke mensen bijeen te brengen.

Capital introduction, fondsbeheer en conferenties lijken misschien verschillende bedrijven. Maar zij kunnen voortkomen uit hetzelfde onderliggende actief: een vertrouwd netwerk binnen de financiële dienstverlening.

Een goede operator is niet trouw aan een stervend product. Een goede operator is trouw aan de capaciteiten die het volgende product kunnen creëren.

De operator is verantwoordelijk voor vernieuwing

Een echte draai begint niet met paniek. Zij begint met inzicht in wat het bedrijf heeft geleerd en al bezit: wat klanten waarderen, welke capaciteiten moeilijk te kopiëren zijn, welke relaties en informatie zijn ontwikkeld, welk werk klanten al vragen en welk aangrenzend probleem groter is dan het probleem dat nu wordt opgelost.

Het doel is niet aan moeilijkheid te ontsnappen. Het is bewezen activa om te leiden naar een betere kans.

Daarom is groeistrategie in de eerste plaats een Operator-vraag. Het bedrijf zelf kan niet beslissen dat zijn markt te klein is. Het bestaande product zal niet waarschuwen dat concurrenten het verouderd maken. De huidige klanten zullen niet noodzakelijk vertellen waar de volgende markt ligt.

De operator moet uit de dagelijkse activiteit stappen en het bedrijf bekijken alsof hij het voor het eerst ziet. Dat vraagt honger, discipline, eerlijkheid, bereidheid om het huidige product te kannibaliseren en geduld om de volgende groeimotor te starten voordat de oude faalt.

Groei is niet hetzelfde als eindeloze uitbreiding

Niet elk bedrijf hoeft enorm te worden. Sommige oprichters willen een klein, zeer winstgevend bedrijf dat autonomie, uitstekend inkomen en een beheersbaar leven biedt. Dat is een legitiem doel.

Groei kan sterkere marges, betere klanten, minder afhankelijkheid van de oprichter, meer terugkerende omzet, een bredere productmix, grotere veerkracht of een bedrijf betekenen dat marktverandering kan overleven.

Het belangrijkste is dat de beslissing bewust wordt genomen. Een oprichter moet weten of het bedrijf bedoeld is om een specialistische praktijk te blijven, een schaalbaar productbedrijf te worden, een portefeuille van diensten te bouwen of voortdurend aangrenzende markten te betreden.

Afdrijven is geen strategie.

Wat ik leerde

Ik leerde dat bewijzen dat een bedrijf werkt en bewijzen dat het kan groeien verschillende prestaties zijn.

Ik leerde dat een dienst met hoge marges toch een beperkte toekomst kan hebben wanneer de werkelijk adresseerbare markt te klein is.

Ik leerde dat klantenacquisitie een structurele marktbeperking niet kan oplossen. Betere koude e-mail, zoekadvertenties of content kunnen meer gekwalificeerde kopers helpen vinden, maar zij kunnen geen kopers creëren die niet bestaan.

Ik leerde dat veranderingen in een sector vaak geleidelijk genoeg verschijnen om te worden gerationaliseerd en snel genoeg om gevaarlijk te worden. De noodzaak van een pivot zien is niet hetzelfde als die met succes uitvoeren.

Het belangrijkste is dat groei niet als een fase kan worden behandeld die eindigt zodra het bedrijf winstgevend wordt. Zij moet een permanente discipline worden.

Een werkend bedrijf geeft de operator iets waardevols: klanten, kennis, capaciteiten, relaties en cashflow. Dat zijn geen redenen om te stoppen met veranderen. Het zijn de middelen waarmee de volgende versie van het bedrijf moet worden gebouwd.

Het bedrijf laten werken is het begin. Het in staat houden om te groeien is het werk.