Une entreprise qui fonctionne ne suffit pas

« Le plus grand danger en période de turbulence n’est pas la turbulence ; c’est d’agir avec la logique d’hier. »

— Peter Drucker

Pourquoi la croissance doit devenir une responsabilité permanente de la personne qui dirige l’entreprise

Faire fonctionner une entreprise est difficile. Il faut trouver des clients, créer une offre qu’ils paieront, la délivrer correctement, encaisser et recommencer. La plupart des entreprises n’y parviennent jamais.

Mais faire fonctionner une entreprise n’est pas la même chose que bâtir une entreprise capable de continuer à croître.

Lorsque le chiffre d’affaires arrive et que le danger immédiat est passé, les fondateurs s’absorbent dans l’exploitation de ce qu’ils ont déjà construit. Ils recrutent, résolvent les problèmes des clients, améliorent la livraison, gèrent la trésorerie et répondent aux demandes urgentes.

L’entreprise devient occupée. Elle peut même devenir rentable. Mais personne ne pose la question essentielle :

D’où viendra la prochaine étape de croissance ?

J’ai commis cette erreur moi-même : dans ma société de conseil en gaming, où nous avions construit un service à forte valeur mais rencontré les limites d’un marché étroit, et plus gravement dans mon activité de titres, qui croissait rapidement pendant que l’industrie changeait sous nos pieds.

Une entreprise qui fonctionne n’est pas le produit fini. Ce n’est que la première version de l’entreprise.

La personne qui la dirige doit sans cesse décider de ce qu’elle doit devenir ensuite.

La rentabilité peut cacher un problème stratégique

Une entreprise rentable peut sembler sûre. Les clients paient, les salariés travaillent, la société produit un rendement. Mais la rentabilité ne répond qu’à une question :

L’entreprise fonctionne-t-elle maintenant ?

Elle ne dit pas quelle est vraiment la taille du marché, s’il progresse ou recule, si les concurrents transforment le service en commodité, si les clients continueront de payer le même prix, ni si le modèle actuel comptera encore dans trois ans.

Une entreprise peut être rentable et pourtant prisonnière de sa stratégie. Elle peut dégager de très bonnes marges sur un marché trop petit pour permettre une expansion réelle. Elle peut dépendre d’un produit que les concurrents commencent à offrir gratuitement. Elle peut réussir assez pour décourager sa réinvention, sans être assez forte pour survivre sans elle.

L’opérateur ne doit pas confondre performance actuelle et sécurité future.

Le conseil en gaming fonctionnait

Dans mon activité de conseil en gaming, nous avons développé un service très spécialisé pour les opérateurs de sweepstakes aux États-Unis. Le travail était concret et précieux : des questions complexes d’exploitation, de conformité et de stratégie dans un marché qui croissait vite mais restait mal compris.

Un client pouvait générer au moins 100 000 dollars par an et, dans certains cas, 250 000 dollars. Les marges étaient attractives car le service reposait surtout sur l’expertise, non sur des stocks ou de lourds investissements.

Nous avons trouvé des moyens efficaces d’acquérir ces clients. L’e-mail à froid fonctionnait particulièrement bien : nous pouvions identifier les sociétés entrant sur le marché, trouver les décideurs, les approcher directement et entamer des conversations qui devenaient des missions importantes. Nous avons également testé Facebook, Google, YouTube et le contenu organique.

Facebook pouvait attirer l’attention, mais le marché qualifié était extrêmement étroit. Nous ne cherchions pas tous ceux qui s’intéressaient au gaming ou aux sweepstakes ; nous cherchions des opérateurs sérieux et bien financés, capables d’acheter un service très impliqué. Google fonctionnait mieux car l’intention était plus claire. Le contenu établissait l’expertise avant de demander à un prospect de s’engager dans une mission majeure.

En surface, c’était une excellente entreprise. Le service fonctionnait. Les méthodes d’acquisition fonctionnaient. Les clients avaient de la valeur.

Le problème était qu’il n’y avait pas assez de bons clients.

Un grand marché visible peut contenir un très petit marché réel

Le marché des sweepstakes attirait beaucoup de fondateurs et d’opérateurs potentiels. Mais seule une petite partie disposait du capital, de l’ambition opérationnelle, de la compréhension du risque réglementaire, de la sophistication nécessaire pour apprécier un conseil expert et de la volonté de le payer.

Il y avait beaucoup de prospects apparents. Il y avait beaucoup moins d’acheteurs qualifiés.

Le marché théorique comprend tous ceux qui pourraient utiliser le service. Le marché réel ne comprend que ceux qui voient le problème, peuvent payer la solution, font confiance au prestataire et sont prêts à agir.

Notre marché réel était bien plus petit que le marché visible. La machine d’acquisition pouvait trouver les clients qualifiés. Elle ne pouvait pas créer plus de clients qualifiés que le marché n’en contenait.

Ce n’était pas un problème de marketing. C’était un problème de stratégie.

Un système d’acquisition faible peut être amélioré. Un petit marché ne peut pas être optimisé pour devenir un grand marché.

La société pouvait demeurer une firme spécialiste rentable et accepter sa taille naturelle. Ou elle pouvait chercher une autre source de croissance : des secteurs de gaming voisins, d’autres services, des produits à plus faible prix, du logiciel, des données, de la formation, des outils de conformité, de nouvelles zones géographiques ou un problème plus vaste qu’elle était déjà capable de résoudre.

Il n’y a rien de mauvais à rester un petit spécialiste très rentable. L’erreur est de ne pas reconnaître que c’est ce que l’on a choisi.

Chaque entreprise a un plafond

Certaines entreprises ont de vastes marchés grand public. Leur défi est de trouver un modèle d’acquisition répétable, différencier le produit, retenir les clients et financer la croissance.

Les services professionnels se comportent différemment. Ils sont limités par la taille du marché spécialisé, le nombre de clients capables de payer, la disponibilité d’experts, le temps du fondateur, la difficulté de standardiser la livraison et le nombre de clients que l’entreprise peut servir sans abîmer la qualité.

Un service à fort prix peut n’avoir besoin que de quelques clients pour être rentable. C’est un avantage au début ; la même caractéristique peut devenir un désavantage plus tard.

L’opérateur doit comprendre la forme du marché avant de confondre succès initial et potentiel illimité. Combien de clients ressemblant à nos meilleurs clients existent ? Combien peuvent nous payer ? À quelle fréquence achètent-ils ? Que pouvons-nous encore leur vendre ? Que se passe-t-il lorsque nous avons atteint la plupart d’entre eux ?

Les fondateurs préfèrent souvent parler de croissance comme d’une aspiration. Ils devraient l’examiner comme de l’arithmétique.

La croissance doit être revue délibérément

Une entreprise ne devrait pas penser à la croissance seulement lorsque les ventes commencent à baisser. À ce moment-là, les choix disponibles peuvent déjà se réduire.

La croissance doit être revue au moins chaque trimestre, comme une responsabilité opérationnelle permanente. D’où venait la croissance du trimestre — nouveaux clients, hausse de prix, achats répétés, nouveau canal ou événement temporaire ? Quel est le plafond de l’offre actuelle ? Que peuvent acheter ensuite les clients existants ? Quels marchés voisins peuvent employer les mêmes capacités ? Qu’est-ce qui devient une commodité ? Que construisons-nous aujourd’hui qui pourrait compter dans deux ans ?

Le prochain moteur de croissance doit généralement commencer pendant que l’actuel fonctionne encore.

Mon activité de titres a connu une croissance rapide

J’ai appris cela plus douloureusement dans mon activité de titres. Nous levions des capitaux pour des hedge funds et construisions des relations dans toute l’industrie de l’investissement. Pendant un temps, le modèle était très efficace.

Mais les grandes sociétés de titres et les prime brokers ont de plus en plus intégré l’introduction de capitaux à des relations plus larges avec les hedge funds. Ils pouvaient l’offrir sans facturer séparément, car ils gagnaient de l’argent par le trading, le financement, la garde et d’autres services. Ils donnaient, en pratique, quelque chose que des entreprises comme la mienne avaient auparavant vendu.

J’ai vu la tendance et compris la menace. Mais comprendre qu’une entreprise doit pivoter et réussir ce pivot sont deux choses très différentes.

Nous avons tenté de passer à l’activité de fonds de fonds. C’était logique : nous avions des relations avec les gérants et les investisseurs, ainsi que l’expérience de l’évaluation et de la levée de fonds. Mais notre pivot n’a pas réussi.

Un pivot peut échouer à cause du timing, du capital, de l’exécution, de l’organisation, du positionnement ou d’une réticence à s’engager complètement alors que l’ancienne activité génère encore des revenus. L’ancienne activité entre en concurrence avec la nouvelle pour l’attention. Elle paraît réelle puisque les clients paient déjà ; la nouvelle paraît spéculative.

Ainsi, l’opérateur continue de servir le présent en reportant l’avenir.

Anthony Scaramucci a trouvé la version suivante

Anthony Scaramucci a réussi plus tôt son passage aux fonds de fonds et a bâti une entreprise importante autour de cette activité. Plus tard, lorsque cet environnement est devenu moins attractif, il a développé SALT et s’est tourné vers les conférences et le networking.

Quelle que soit l’opinion que l’on ait de Scaramucci sur le plan personnel ou politique, la leçon d’entreprise est utile. Il n’est pas resté loyal à une expression étroite de son entreprise. Il est resté loyal aux actifs sous-jacents : relations, accès, réputation, connaissance de l’industrie de l’investissement et capacité à réunir des personnes influentes.

L’introduction de capitaux, la gestion de fonds et les conférences peuvent sembler être des métiers différents. Mais ils peuvent naître du même actif sous-jacent : un réseau de confiance dans les services financiers.

Un bon opérateur n’est pas loyal à un produit en train de mourir. Il est loyal aux capacités qui peuvent créer le produit suivant.

L’opérateur est responsable du renouvellement

Un véritable pivot ne commence pas dans la panique. Il commence par la compréhension de ce que l’entreprise a appris et de ce qu’elle possède déjà : ce que les clients valorisent, quelles capacités sont difficiles à reproduire, quelles relations et informations ont été développées, quel travail les clients demandent déjà et quel problème voisin est plus vaste que celui qui est aujourd’hui résolu.

L’objectif n’est pas de fuir la difficulté. Il est de rediriger des actifs éprouvés vers une meilleure opportunité.

C’est pourquoi la stratégie de croissance relève avant tout de l’Opérateur. L’entreprise ne peut pas décider elle-même que son marché est trop petit. Le produit existant ne vous avertira pas que les concurrents le rendent obsolète. Les clients actuels ne vous diront pas nécessairement où se trouve le prochain marché.

L’opérateur doit sortir de l’activité quotidienne et examiner l’entreprise comme s’il la voyait pour la première fois. Cela demande de l’appétit, de la discipline, de l’honnêteté, une volonté de cannibaliser le produit actuel et la patience de commencer le prochain moteur de croissance avant que l’ancien ne tombe en panne.

La croissance n’est pas une expansion sans fin

Toute entreprise n’a pas vocation à devenir énorme. Certains fondateurs veulent une petite entreprise très rentable qui apporte autonomie, excellent revenu et vie gérable. C’est un objectif légitime.

La croissance peut signifier de meilleures marges, de meilleurs clients, une moindre dépendance au fondateur, davantage de revenus récurrents, une gamme plus large, plus de résilience ou une entreprise capable de survivre aux changements de marché.

L’important est que la décision soit consciente. Un fondateur doit savoir si l’entreprise est conçue pour rester une pratique spécialisée, devenir une société de produits évolutive, construire un portefeuille de services ou entrer continuellement dans des marchés voisins.

La dérive n’est pas une stratégie.

Ce que j’ai appris

J’ai appris que prouver qu’une entreprise fonctionne et prouver qu’elle peut croître sont deux accomplissements différents.

J’ai appris qu’un service à forte marge peut avoir un avenir limité lorsque le véritable marché adressable est trop petit.

J’ai appris que l’acquisition de clients ne peut pas résoudre une contrainte structurelle de marché. De meilleurs e-mails à froid, de la publicité sur les moteurs de recherche ou du contenu peuvent aider à trouver davantage d’acheteurs qualifiés, mais ne peuvent pas créer des acheteurs qui n’existent pas.

J’ai appris que les changements de l’industrie apparaissent souvent assez lentement pour être rationalisés et assez vite pour devenir dangereux. Voir la nécessité d’un pivot n’est pas la même chose que l’exécuter avec succès.

Surtout, j’ai appris que la croissance ne peut pas être traitée comme une phase qui se termine lorsque l’entreprise devient rentable. Elle doit devenir une discipline permanente.

Une entreprise qui fonctionne donne à l’opérateur quelque chose de précieux : des clients, de la connaissance, des capacités, des relations et des flux de trésorerie. Ce ne sont pas des raisons d’arrêter de changer. Ce sont les ressources avec lesquelles la prochaine version de l’entreprise doit être construite.

Faire fonctionner l’entreprise est le début. La maintenir capable de croître est le travail.