Un'azienda che funziona non basta

«Il pericolo più grande nei tempi di turbolenza non è la turbolenza; è agire con la logica di ieri.»

— Peter Drucker

Perché la crescita deve diventare una responsabilità permanente di chi guida l’azienda

Far funzionare un’azienda è difficile. Devi trovare clienti, creare un’offerta per cui siano disposti a pagare, erogarla con successo, incassare e ripetere il processo. La maggior parte delle imprese non arriva mai fin lì.

Ma far funzionare un’azienda non equivale a costruire un’azienda capace di continuare a crescere.

Quando iniziano ad arrivare i ricavi e il pericolo immediato è passato, i fondatori si assorbono nella gestione di ciò che hanno già costruito. Assumono persone, risolvono i problemi dei clienti, migliorano l’erogazione, gestiscono la liquidità e rispondono alle richieste che hanno davanti.

L’azienda si riempie di attività. Può persino diventare redditizia. Ma nessuno pone la domanda più importante:

Da dove arriverà la prossima fase di crescita?

Ho commesso questo errore anch’io: nella mia società di consulenza nel gaming, dove abbiamo costruito un servizio di alto valore ma abbiamo infine incontrato i limiti di un mercato ristretto; e, in modo più grave, nella mia attività nel settore dei titoli, che cresceva rapidamente mentre l’industria cambiava sotto di noi.

Un’azienda che funziona non è il prodotto finito. È soltanto la prima versione dell’azienda.

Chi la guida deve decidere continuamente in cosa deve trasformarsi dopo.

La redditività può nascondere un problema strategico

Un’impresa redditizia può sembrare sicura. I clienti pagano, i dipendenti lavorano e la società produce un rendimento. Ma la redditività risponde a una sola domanda:

L’azienda funziona oggi?

Non dice quanto sia davvero grande il mercato, se si stia espandendo o contraendo, se i concorrenti stiano trasformando il servizio in una commodity, se i clienti continueranno a pagare lo stesso prezzo o se il modello attuale avrà ancora rilevanza fra tre anni.

Un’azienda può essere redditizia e al tempo stesso intrappolata strategicamente. Può ottenere margini eccellenti da un mercato troppo piccolo per sostenere un’espansione significativa. Può dipendere da un prodotto che i concorrenti iniziano a offrire gratuitamente. Può avere abbastanza successo da scoraggiare il rinnovamento, ma non abbastanza forza da sopravvivere senza di esso.

L’operatore non può confondere la performance attuale con la sicurezza futura.

La consulenza nel gaming funzionava

Nella mia società di consulenza nel gaming abbiamo sviluppato un servizio altamente specializzato per gli operatori di sweepstakes negli Stati Uniti. Era un lavoro concreto e di valore: affrontare difficili questioni operative, di compliance e strategiche in un mercato in rapida crescita ma ancora poco compreso.

Un singolo cliente poteva generare almeno 100.000 dollari l’anno e, in alcuni casi, fino a 250.000 dollari. I margini erano interessanti perché il servizio dipendeva soprattutto dalla competenza, non da inventario fisico o da grandi investimenti in capitale.

Abbiamo trovato modi efficaci per acquisire questi clienti. Le email a freddo funzionavano particolarmente bene: potevamo individuare le società che entravano nel mercato, trovare i decisori, contattarli direttamente e avviare conversazioni che diventavano incarichi importanti. Abbiamo anche testato pubblicità su Facebook e Google, YouTube e contenuti organici.

Facebook poteva generare attenzione, ma il mercato qualificato era estremamente ristretto. Non cercavamo chiunque fosse interessato al gaming o agli sweepstakes; ci servivano operatori seri e ben finanziati, in grado di acquistare un servizio ad alto coinvolgimento. Google rendeva meglio perché l’intento era più chiaro. I contenuti aiutavano a dimostrare competenza prima di chiedere a un potenziale cliente di avviare un incarico rilevante.

In superficie, era un’attività eccellente. Il servizio funzionava. Funzionavano i metodi di acquisizione. I clienti erano di valore.

Il problema era che non c’erano abbastanza clienti giusti.

Un grande mercato visibile può contenere un mercato reale molto piccolo

Il mercato degli sweepstakes attirava molti fondatori e aspiranti operatori. Ma solo un gruppo relativamente piccolo disponeva di capitale sufficiente, ambizioni operative serie, consapevolezza del rischio regolatorio, sofisticazione necessaria per capire il valore di una consulenza esperta e volontà di pagarla.

C’erano molti potenziali contatti apparenti. C’erano molti meno acquirenti qualificati.

Il mercato teorico comprende chiunque potrebbe usare il servizio. Il mercato reale comprende soltanto chi riconosce il problema, può permettersi la soluzione, si fida del fornitore ed è pronto ad agire.

Il nostro mercato reale era molto più piccolo di quello visibile. La macchina di acquisizione riusciva a trovare clienti qualificati. Non poteva creare più clienti qualificati di quanti il mercato ne contenesse.

Non era un problema di marketing. Era un problema di strategia.

Un sistema di acquisizione debole può essere migliorato. Un mercato piccolo non può essere ottimizzato fino a diventare grande.

L’azienda poteva restare una società specialistica redditizia e accettare la propria dimensione naturale. Oppure poteva trovare un’altra fonte di crescita: settori del gaming adiacenti, servizi aggiuntivi, prodotti a prezzo più basso, software, dati, formazione, strumenti di compliance, nuove aree geografiche o un problema più ampio che era già attrezzata a risolvere.

Non c’è nulla di sbagliato nel restare uno specialista piccolo e molto redditizio. L’errore è non riconoscere che questa è la scelta che si è fatta.

Ogni azienda ha un limite

Alcune imprese hanno mercati consumer molto ampi. La loro sfida consiste nel trovare un modello di acquisizione ripetibile, differenziare il prodotto, trattenere i clienti e finanziare la crescita.

I servizi professionali si comportano diversamente. Sono vincolati dalla dimensione del mercato specializzato, dal numero di clienti in grado di pagare, dalla disponibilità di personale esperto, dal tempo del fondatore, dalla difficoltà di standardizzare l’erogazione e dal numero di clienti che l’azienda può servire senza compromettere la qualità.

Un servizio di alto valore può aver bisogno solo di pochi clienti per diventare redditizio. All’inizio questo è un vantaggio. In seguito, la stessa caratteristica può diventare uno svantaggio.

L’operatore deve capire la forma del mercato prima di scambiare il successo iniziale per potenziale illimitato. Chiediti: quanti clienti simili ai nostri migliori clienti esistono? Quanti possono permettersi di lavorare con noi? Con quale frequenza acquistano? Cos’altro possiamo vendergli? Cosa succede quando abbiamo raggiunto la maggior parte di loro?

La maggior parte dei fondatori preferisce parlare della crescita come di un’aspirazione. Dovrebbe analizzarla come un problema di aritmetica.

La crescita deve essere rivista deliberatamente

Un’azienda non dovrebbe pensare alla crescita solo quando le vendite iniziano a calare. A quel punto, le opzioni disponibili potrebbero già restringersi.

La crescita dovrebbe essere esaminata almeno ogni trimestre come una responsabilità operativa permanente.

Da dove è arrivata la crescita dell’ultimo trimestre: nuovi clienti, aumenti di prezzo, acquisti ripetuti, un nuovo canale o un evento temporaneo? Qual è il limite dell’offerta attuale? Cos’altro possono acquistare i clienti esistenti? Quali mercati adiacenti possono utilizzare le stesse capacità? Cosa sta diventando una commodity? Cosa stiamo costruendo oggi che potrebbe contare fra due anni?

Di norma, il prossimo motore di crescita dovrebbe iniziare mentre quello esistente sta ancora funzionando.

La mia attività nei titoli è cresciuta rapidamente

L’ho imparato in modo più doloroso nella mia attività nel settore dei titoli. Raccoglievamo capitale per hedge fund e costruivamo relazioni in tutta l’industria degli investimenti. Per un periodo, il modello fu molto efficace.

Ma le grandi società di titoli e i prime broker iniziarono sempre più a offrire capital introduction nell’ambito di relazioni più ampie con gli hedge fund. Potevano fornirlo senza addebitarlo separatamente perché guadagnavano da trading, finanziamento, custodia e altri servizi. In pratica, stavano regalando qualcosa che aziende come la mia avevano venduto in precedenza.

Vedevo la tendenza e comprendevo la minaccia. Ma capire che un’azienda deve cambiare direzione ed eseguire con successo quel cambiamento sono cose molto diverse.

Provammo a entrare nel business dei fondi di fondi. Era logico: avevamo relazioni con i gestori e con gli investitori, oltre a esperienza nella valutazione dei fondi e nella raccolta di capitale per loro. Ma il nostro cambiamento di direzione non riuscì.

Un cambiamento può fallire per tempistica, capitale, esecuzione, organizzazione, posizionamento o riluttanza a impegnarsi pienamente mentre l’attività precedente produce ancora ricavi. La vecchia attività compete per l’attenzione con quella nuova. Sembra reale perché i clienti la pagano già; la nuova sembra speculativa.

Così l’operatore continua a servire il presente rimandando il futuro.

Anthony Scaramucci trovò la versione successiva

Anthony Scaramucci entrò prima con successo nel business dei fondi di fondi e vi costruì un’impresa significativa. Più tardi, quando quell’ambiente divenne meno attraente, sviluppò SALT e si spostò nel business delle conferenze e del networking.

Qualunque sia l’opinione che si ha di Scaramucci sul piano personale o politico, la lezione imprenditoriale è utile. Non rimase fedele a una sola espressione ristretta dell’azienda. Rimase fedele agli asset che la sostenevano: relazioni, accesso, reputazione, conoscenza del settore degli investimenti e capacità di riunire persone influenti.

Capital introduction, gestione di fondi e conferenze possono sembrare attività diverse. Ma possono nascere dallo stesso asset sottostante: una rete affidabile all’interno dei servizi finanziari.

Un buon operatore non è fedele a un prodotto che sta morendo. È fedele alle capacità che possono creare il prodotto successivo.

L’operatore è responsabile del rinnovamento

Un vero cambiamento di direzione non nasce dal panico. Nasce dalla comprensione di ciò che l’azienda ha imparato e di ciò che già possiede: ciò a cui i clienti attribuiscono valore, le capacità difficili da riprodurre, le relazioni e le informazioni sviluppate, il lavoro che i clienti chiedono già e il problema adiacente più grande di quello risolto oggi.

L’obiettivo non è fuggire dalla difficoltà. È reindirizzare asset già dimostrati verso un’opportunità migliore.

Ecco perché la strategia di crescita è soprattutto una questione da Operator. L’azienda in sé non può decidere che il suo mercato è troppo piccolo. Il prodotto esistente non ti avvertirà che i concorrenti lo stanno rendendo obsoleto. I clienti attuali non ti diranno necessariamente dove si trovi il mercato successivo.

L’operatore deve uscire dall’attività quotidiana e osservare l’azienda come se la vedesse per la prima volta. Questo richiede ambizione, disciplina, onestà, la disponibilità a cannibalizzare il prodotto attuale e la pazienza di avviare il prossimo motore di crescita prima che quello vecchio fallisca.

Crescita non significa espansione senza fine

Non tutte le aziende devono diventare enormi. Alcuni fondatori desiderano una società piccola e molto redditizia, capace di offrire autonomia, un ottimo reddito e una vita gestibile. È un obiettivo legittimo.

La crescita può significare margini più forti, clienti migliori, minore dipendenza dal fondatore, maggiori ricavi ricorrenti, un mix di prodotti più ampio, maggiore resilienza o un’azienda capace di sopravvivere ai cambiamenti del mercato.

La cosa importante è che la decisione sia consapevole. Un fondatore dovrebbe sapere se l’azienda è progettata per restare una pratica specialistica, diventare una società di prodotti scalabile, costruire un portafoglio di servizi o entrare continuamente in mercati adiacenti.

Andare alla deriva non è una strategia.

Cosa ho imparato

Ho imparato che dimostrare che un’azienda funziona e dimostrare che può crescere sono due risultati diversi.

Ho imparato che un servizio ad alti margini può comunque avere un futuro limitato quando il vero mercato indirizzabile è troppo piccolo.

Ho imparato che l’acquisizione clienti non può risolvere un vincolo strutturale di mercato. Email a freddo migliori, pubblicità sulla ricerca o contenuti possono aiutare a trovare più acquirenti qualificati, ma non possono creare acquirenti che non esistono.

Ho imparato che i cambiamenti del settore spesso appaiono abbastanza gradualmente da poter essere razionalizzati e abbastanza rapidamente da diventare pericolosi. Ho imparato che vedere la necessità di cambiare direzione non è la stessa cosa che riuscire a farlo.

Soprattutto, ho imparato che la crescita non può essere trattata come una fase che termina quando l’azienda diventa redditizia. Deve diventare una disciplina permanente.

Un’azienda che funziona offre all’operatore qualcosa di prezioso: clienti, conoscenza, capacità, relazioni e flusso di cassa. Non sono ragioni per smettere di cambiare. Sono le risorse con cui deve essere costruita la prossima versione dell’azienda.

Far funzionare l’azienda è l’inizio. Mantenerla capace di crescere è il lavoro.