La croissance est le travail de l’opérateur

Pourquoi toute entreprise a besoin d’une stratégie trimestrielle de croissance — et d’une enquête plus profonde lorsque la croissance déçoit

« L’entrepreneur cherche toujours le changement, y répond et l’exploite comme une opportunité. »

— Peter Drucker

La croissance est généralement présentée comme un objectif. Les entreprises veulent davantage de revenus, de clients, de parts de marché et de profit. Elles fixent des objectifs annuels, augmentent la publicité, recrutent des commerciaux et attendent de l’organisation qu’elle produise un chiffre supérieur à celui de l’année précédente.

Mais la croissance est plus qu’un objectif. C’est l’une des responsabilités centrales de l’opérateur.

Chaque trimestre, la personne qui dirige une entreprise devrait demander :

Comment cette entreprise peut-elle croître, et que faisons-nous aujourd’hui pour produire cette croissance ?

Cette question compte même lorsque l’entreprise est saine. Les clients changent, les concurrents progressent, les technologies abaissent les coûts et la réglementation modifie les marchés. Des produits deviennent plus faciles à reproduire; des services autrefois facturés peuvent être standardisés, inclus dans une relation plus large ou proposés gratuitement.

L’opérateur ne peut pas supposer que ce qui fonctionnait hier fonctionnera demain. Un examen trimestriel de la croissance oblige l’entreprise à regarder devant elle tant qu’elle a encore le temps d’agir.

Si la croissance attendue n’apparaît pas, une seconde question suit :

Pourquoi ne croissons-nous pas ?

C’est là que commence l’analyse plus profonde.

La croissance a plusieurs dimensions

Les opérateurs définissent souvent la croissance trop étroitement. Ils demandent comment acquérir davantage de clients, puis passent immédiatement à la publicité, aux commerciaux, aux leads ou à une nouvelle agence.

L’acquisition compte, mais ce n’est qu’une source de croissance.

La première dimension est la valeur créée pour les clients existants. L’entreprise peut-elle résoudre davantage de leurs problèmes, améliorer la rétention, introduire un service premium, regrouper du travail supplémentaire ou rendre la relation plus précieuse pour les deux parties ?

L’objectif ne doit pas être d’extraire davantage d’argent sans justification. Il doit être de créer davantage de valeur et d’en capter une part juste.

La deuxième dimension est l’acquisition. L’entreprise peut-elle atteindre davantage d’acheteurs qualifiés ? L’offre est-elle claire ? Le positionnement est-il fort ? Les bons canaux sont-ils utilisés ? Le processus commercial transforme-t-il l’attention en revenus ?

La troisième dimension est le marché plus large. Les clients changent-ils ? Les concurrents baissent-ils leurs prix ? La technologie rend-elle le produit plus facile à créer ? La réglementation réduit-elle la demande ? Quelque chose que vend l’entreprise devient-il inclus dans un ensemble ou gratuit ?

La quatrième dimension est la direction stratégique : faut-il entrer dans un marché voisin, développer une nouvelle offre ou, à terme, pivoter ? Mais cette question devrait généralement venir en dernier.

Avant d’abandonner l’entreprise que vous avez, assurez-vous d’avoir appris à la faire fonctionner correctement.

Un pivot peut être utile. Il peut aussi détourner l’attention d’une offre faible, d’une mauvaise rétention, d’un prix mal fixé, d’un marketing insuffisant ou d’une expérience client incomplète.

Commencez par les clients que vous avez déjà

La source de croissance la moins coûteuse est souvent la base de clients existante. L’entreprise a déjà gagné l’attention et la confiance du client, comprend une partie de ses besoins et dispose d’une relation dans laquelle elle peut créer une valeur supplémentaire.

Demandez :

• Quels autres problèmes ce client rencontre-t-il ?
• Qu’achète-t-il ailleurs ?
• Où improvise-t-il parce que notre offre est incomplète ?
• Pouvons-nous améliorer le résultat ?
• Pouvons-nous créer un niveau de service premium ?
• Pouvons-nous améliorer la rétention ou les achats répétés ?
• Facturons-nous correctement la valeur livrée ?

C’est fondamentalement une question d’offre. Une entreprise peut croire avoir un problème de marketing alors que son vrai problème est une offre trop étroite, trop difficile à comprendre ou insuffisamment liée au résultat le plus précieux pour le client.

La croissance peut venir de davantage de clients. Elle peut aussi venir du fait de devenir plus précieuse pour chacun d’eux. C’est ce qu’il faut examiner d’abord.

Puis demandez pourquoi la base de clients ne s’élargit pas

Après avoir examiné l’offre actuelle et la valeur client, la question suivante est l’acquisition : pourquoi davantage de personnes n’achètent-elles pas ? La réponse peut être un positionnement faible, un message médiocre, un mauvais prix, des canaux inadaptés, peu de suivi, des recommandations insuffisantes, un cycle de vente lent, un manque de crédibilité, un ciblage faible ou une offre difficile à acheter.

Un bon produit peut rester petit parce que trop peu de personnes le comprennent. L’attention n’est pas la demande. Avant de conclure que le marché est petit, la direction doit tester si le système d’acquisition est compétent : canaux, conversion, qualité des leads et économie de chaque méthode.

Caster Pollux Securities LLC

Je l’ai appris avec Caster Pollux Securities LLC, entreprise issue de mon expérience du trading, des titres, des hedge funds et de la levée de capitaux.

Elle résolvait un problème réel. Les gérants de hedge funds avaient besoin d’accéder aux investisseurs institutionnels et aux family offices; les investisseurs avaient besoin d’aide pour identifier des gérants et des opportunités crédibles. Le marché était fragmenté et les relations comptaient.

Pendant un temps, l’entreprise a très bien fonctionné. Nous avons construit des relations et de la crédibilité, et aidé des gérants à lever des capitaux importants.

Mais le marché changeait. Les grands prime brokers et les sociétés de titres incluaient de plus en plus l’introduction de capitaux dans leurs relations plus larges avec les hedge funds. Ils gagnaient de l’argent grâce au financement, au trading, à l’exécution, à la conservation et à d’autres services; ils n’avaient donc pas besoin de facturer séparément les introductions d’investisseurs.

Un service que des entreprises comme la mienne vendaient devenait une partie d’un ensemble plus vaste. En pratique, une partie du marché a commencé à le donner gratuitement.

Une entreprise peut continuer à créer de la valeur tout en perdant la possibilité de facturer cette valeur de la même manière.

Une meilleure formulation commerciale ne pouvait pas résoudre entièrement ce problème. L’histoire de la croissance révélait un changement de structure industrielle.

Quand les concurrents offrent votre service gratuitement

La concurrence ordinaire est relativement facile à comprendre. Un concurrent baisse son prix, améliore son produit ou commercialise plus efficacement. Une entreprise peut répondre par la qualité, le coût, le service, la distribution ou la marque.

Les services inclus ou gratuits créent un défi plus difficile. Une grande entreprise peut offrir le même service comme un petit élément d’une relation plus vaste dont elle tire des revenus ailleurs. Le client ne demande plus seulement si le service a de la valeur, mais s’il vaut la peine d’être payé séparément.

La marque peut aider, mais ne protège pas éternellement tous les modèles. Si les clients traitent le service sous-jacent comme standard, automatisé, inclus ou gratuit, l’économie a peut-être changé.

Les opérateurs doivent examiner ce que les concurrents regroupent, remisent ou donnent; quelle différenciation disparaît; et si la technologie leur permet de livrer le même résultat à moindre coût.

Simply Alpha Capital, LLC

J’ai fondé Simply Alpha Capital, LLC en 2016 après quatre ans comme Deputy Director of Licensing and Investigations à l’Alderney Gambling Control Commission. Simply Alpha est devenue une société de conseil iGaming complète : licences, stratégie réglementaire, structure, documents web, banques, paiements, conformité, marketing, affiliés, acquisitions et entrée sur les marchés.

À partir de 2022, nous avons travaillé activement dans le sweepstakes gaming américain, en aidant des opérateurs offshore à entrer aux États-Unis. Le service était précieux et haut de gamme. Nous avons testé recommandations, réputation, cold email, Google, Facebook, LinkedIn, contenu et relations directes. Google captait l’intention existante; le contenu démontrait l’expertise; et le cold email fonctionnait parce que le marché qualifié pouvait être identifié directement.

Le marketing fonctionnait. Le service fonctionnait. L’entreprise était rentable. Mais le marché qualifié était limité.

Un service précieux peut servir un petit marché

Beaucoup de personnes s’intéressaient au sweepstakes gaming américain. Beaucoup moins avaient capital, management expérimenté, ambition opérationnelle, compréhension de la valeur du conseil complet et volonté de payer une relation de conseil approfondie.

Le marché visible paraissait plus grand que le marché réel. Une croissance lente pouvait venir d’un marketing faible ou du nombre limité d’acheteurs qualifiés. Le premier problème se corrige par une meilleure acquisition; le second est une contrainte de taille de marché.

Un service précieux n’implique pas automatiquement un grand marché accessible.

Une entreprise défaillante force l’analyse. Une entreprise confortable peut la reporter.

La stabilité peut être réelle — ou trompeuse

Toute entreprise n’a pas besoin de croître rapidement. Certaines peuvent rester stables et rentables pendant des décennies. Mais la stabilité doit être comprise.

Un revenu plat peut représenter une entreprise mature et saine. Il peut aussi cacher des coûts croissants, des marges en baisse, moins de clients, la dépendance à un seul compte, une moindre puissance de prix ou une perte graduelle de parts de marché.

La stabilité n’est une stratégie que lorsque vous comprenez pourquoi l’entreprise est stable. Sinon, elle peut simplement être un déclin assez lent pour paraître inoffensif.

L’examen trimestriel de la croissance

Chaque opérateur devrait mener un examen trimestriel sérieux, en commençant par l’opportunité plutôt que par la crise :

1. Quel niveau de croissance recherchons-nous, d’où viendra-t-il et quelle capacité exige-t-il ?
2. Les clients existants peuvent-ils devenir plus précieux par une meilleure offre, rétention, service premium ou achat répété ?
3. Pouvons-nous acquérir davantage de clients qualifiés ? Examinez volume et qualité des leads, canaux, coût, conversion, cycle de vente, recommandations, positionnement et valeur vie client.
4. L’offre est-elle assez forte ? La valeur est-elle claire, le prix approprié, l’achat simple et la différenciation réelle ?
5. Que change autour de nous : clients, concurrents, prix, technologie, réglementation, distribution et commoditisation ?
6. Si la croissance est faible, quelle est la véritable contrainte : marketing, vente, prix, produit, rétention, capacité, concurrence, technologie, réglementation ou marché ?
7. Avons-nous développé l’entreprise actuelle ? Avant de pivoter, renforcez l’offre, testez les prix, améliorez la rétention, poursuivez les ventes additionnelles et comprenez la concurrence.

Un pivot doit être la conclusion de l’analyse, pas une fuite devant une exécution difficile.

L’IA rend cela plus urgent

L’IA peut changer ce que les clients sont prêts à payer, les services automatisés, la vitesse d’entrée des concurrents, le marketing, le support client et les formes d’expertise qui restent rares. Les premiers signes peuvent être une croissance plus lente, une résistance aux prix, une conversion plus faible ou des attentes client nouvelles.

Ce que j’ai appris

La croissance ne doit pas être discutée seulement lorsque l’entreprise souffre : elle doit être une priorité stratégique permanente de l’opérateur.

Elle peut venir d’une plus grande valeur pour les clients existants, de davantage de clients, d’une meilleure offre, d’une meilleure rétention et d’une compréhension plus claire du marché. Une croissance faible est un symptôme, pas un diagnostic. Les problèmes de marketing, de clients, de concurrence et de taille de marché peuvent d’abord se ressembler mais exiger des réponses différentes.

Les concurrents ne gagnent pas toujours en construisant mieux : parfois ils regroupent votre service ou le donnent gratuitement. Une entreprise rentable peut tout de même avoir une limite de croissance sérieuse.

Demandez d’abord comment l’entreprise peut croître. Si elle ne croît pas, demandez pourquoi. Ce n’est qu’après avoir compris la réponse que vous déciderez ce qui doit changer.