Рост — работа оператора

Почему каждому бизнесу нужна ежеквартальная стратегия роста — и более глубокое расследование, когда рост оказывается ниже ожиданий

«Предприниматель всегда ищет изменения, отвечает на них и использует их как возможность».

— Питер Друкер

Рост обычно обсуждают как цель.

Компании хотят больше выручки, клиентов, доли рынка и прибыли. Они ставят годовые цели, увеличивают рекламу, нанимают продавцов и ожидают, что организация даст больший результат, чем годом ранее.

Но рост — больше, чем цель.

Это одна из центральных обязанностей оператора.

Каждый квартал человек, управляющий бизнесом, должен спрашивать:

Как этот бизнес может расти и что мы делаем сейчас, чтобы этот рост возник?

Этот вопрос важен даже тогда, когда компания здорова.

Рост редко продолжается автоматически. Клиенты меняются. Конкуренты становятся лучше. Новые технологии снижают затраты. Регулирование изменяет рынки. Продукты легче воспроизводятся. Услуги, за которые когда-то платили значительные суммы, могут стать стандартизированными, включёнными в более широкие отношения или бесплатными.

Оператор не может предполагать, что то, что работало вчера, будет работать завтра.

Ежеквартальный обзор роста заставляет бизнес смотреть вперёд, пока ещё есть время действовать.

Если ожидаемый рост не появляется, следует второй вопрос:

Почему мы не растём?

Именно здесь начинается более глубокий анализ.

У роста несколько измерений

Операторы часто определяют рост слишком узко. Они спрашивают, как привлечь больше клиентов, и сразу начинают говорить о рекламе, продавцах, лидах или новом маркетинговом агентстве.

Привлечение клиентов важно, но это лишь один источник роста.

Первое измерение — ценность, создаваемая для существующих клиентов. Может ли компания решить больше их проблем, улучшить удержание, предложить премиальный сервис, объединить дополнительную работу или сделать отношения более ценными для обеих сторон?

Цель не должна состоять в том, чтобы извлекать больше денег без основания. Она должна состоять в создании большей ценности и получении справедливой доли добавленной ценности.

Второе измерение — привлечение клиентов. Может ли бизнес охватить больше квалифицированных покупателей? Понятно ли предложение? Сильно ли позиционирование? Используются ли подходящие каналы? Превращает ли процесс продаж внимание в выручку?

Третье измерение — более широкий рынок. Меняются ли клиенты? Снижают ли конкуренты цены? Делает ли технология продукт проще в создании? Снижает ли регулирование спрос? Не становится ли что-то из того, что продаёт компания, частью пакета или бесплатным?

Четвёртое измерение — стратегическое направление: следует ли выйти на смежный рынок, разработать новое предложение или в конечном счёте изменить направление? Но этот вопрос обычно должен быть последним.

Прежде чем отказываться от имеющегося бизнеса, убедитесь, что вы научились им правильно управлять.

Повороты могут быть полезны. Но они могут и отвлекать от исправления слабого предложения, плохого удержания, неверного ценообразования, недостаточного маркетинга или неразвитого клиентского опыта.

Начните с уже имеющихся клиентов

Самый дешёвый источник роста — часто существующая клиентская база. Компания уже заслужила внимание и доверие клиента. Она уже понимает часть его потребностей. У неё есть отношения, в которых можно создать дополнительную ценность.

Оператор должен спрашивать:

• Какие ещё проблемы есть у этого клиента?
• Что он покупает в другом месте?
• Где он импровизирует, потому что наше предложение неполно?
• Можем ли мы улучшить результат?
• Можем ли мы создать премиальный уровень обслуживания?
• Можем ли мы улучшить удержание или повторные покупки?
• Соответствует ли цена создаваемой ценности?

Это в основе вопрос о предложении. Компания может считать, что у неё проблема маркетинга, тогда как реальная проблема в том, что предложение слишком узкое, слишком трудно понимается или недостаточно связано с самым ценным результатом клиента.

Рост может прийти от большего числа клиентов. Он также может прийти от большей ценности для каждого клиента. Это следует исследовать прежде всего.

Затем спросите, почему клиентская база не расширяется

После анализа текущего предложения и ценности для клиента следующий вопрос — привлечение: почему больше людей не покупают?

Причина может быть в слабом позиционировании, неудачном сообщении, неверной цене, неподходящих каналах, недостаточном сопровождении, слабых рекомендациях, долгом цикле продаж, недостатке доверия, плохом таргетинге или в предложении, которое просто трудно купить.

Хороший продукт может оставаться маленьким, потому что его понимают слишком немногие. Внимание — не то же самое, что спрос. Прежде чем решать, что рынок мал, руководство должно проверить, компетентна ли система привлечения: изучить разные каналы, конверсию, качество лидов и экономику каждого способа привлечения.

Если несколько хорошо исполненных каналов не дают достаточно квалифицированных покупателей, проблема может быть больше, чем маркетинг.

Caster Pollux Securities LLC

Я узнал это на примере Caster Pollux Securities LLC. Компания выросла из моего опыта в трейдинге, ценных бумагах, хедж-фондах и привлечении капитала.

Она решала реальную проблему. Управляющим хедж-фондами был нужен доступ к институциональным инвесторам и семейным офисам; инвесторам — помощь в поиске убедительных управляющих и возможностей. Рынок был раздроблен, отношения имели значение, и фирма, соединявшая нужных людей, создавала существенную ценность.

Некоторое время бизнес работал очень хорошо. Мы строили отношения, доверие и помогали управляющим привлекать значительный капитал.

Но рынок вокруг нас менялся. Крупные прайм-брокеры и фирмы по ценным бумагам всё чаще включали капитал-интро в более широкие отношения с хедж-фондами. Они зарабатывали на финансировании, торговле, исполнении, хранении и других услугах, поэтому не обязаны были отдельно брать плату за знакомства с инвесторами.

Услуга, которую такие фирмы, как моя, прежде продавали, становилась частью большего пакета. Практически часть рынка начала отдавать её бесплатно.

Сама услуга не стала бесполезной. Изменилась готовность клиента платить за неё отдельно.

Компания может продолжать создавать ценность и одновременно терять возможность брать за эту ценность плату прежним способом.

Никакая более удачная формулировка продаж не могла полностью решить эту проблему. История роста показывала структурное изменение отрасли.

Когда конкуренты предлагают вашу услугу бесплатно

Обычную конкуренцию понять сравнительно легко: конкурент снижает цену, улучшает продукт или эффективнее продаёт. Компания отвечает качеством, затратами, сервисом, дистрибуцией или брендом.

Пакетные и бесплатные услуги создают более трудную задачу. Более крупная компания может предложить ту же услугу как небольшой элемент более широких отношений, где деньги зарабатываются в другом месте.

Клиент спрашивает уже не только: «Ценна ли эта услуга?» Он спрашивает: «Достаточно ли она ценна, чтобы платить за неё отдельно?»

Бренд может помогать, но не может защищать каждую бизнес-модель вечно. Если клиенты начинают считать базовую услугу стандартной, автоматизированной, пакетной или бесплатной, экономика могла измениться независимо от качества бренда.

Операторам нужен регулярный конкурентный анализ: что конкуренты включают в пакет, уценивают или отдают; какая дифференциация исчезает; позволяет ли технология дать тот же результат дешевле. Ответы могут сначала проявиться в росте.

Simply Alpha Capital, LLC

Я основал Simply Alpha Capital, LLC в 2016 году после четырёх лет работы заместителем директора по лицензированию и расследованиям в Alderney Gambling Control Commission.

Simply Alpha стала консалтинговой фирмой полного цикла в iGaming: лицензирование, регуляторная стратегия, корпоративная структура, документы сайта, банковские и платёжные отношения, комплаенс, маркетинг, партнёрский трафик, сделки и выход на рынки.

Примерно с 2022 года мы особенно активно работали в американском рынке sweepstakes gaming, помогая офшорным операторам входить в США. Услуга была ценной и высокооплачиваемой. Мы помогали клиентам избегать дорогих ошибок и входить на рынок с гораздо более сильными шансами конкурировать.

Мы тестировали рекомендации, репутацию, холодные письма, Google, Facebook, LinkedIn, контент и прямые отраслевые связи. Google захватывал существующий спрос; LinkedIn давал доступ к руководителям; контент показывал экспертизу; холодные письма особенно хорошо работали, потому что квалифицированный рынок можно было определить и обратиться к серьёзным операторам, инвесторам, основателям и поставщикам напрямую.

Маркетинг работал. Услуга работала. Бизнес был прибыльным. Но рынок квалифицированных клиентов был ограничен.

Ценная услуга всё ещё может обслуживать маленький рынок

Многих интересовал американский sweepstakes gaming. Значительно меньше людей имели достаточный капитал, опытное руководство, серьёзные операционные амбиции, понимание ценности комплексного совета и готовность платить за глубокий консалтинг.

Видимый рынок выглядел больше реального. Если консалтинг рос медленно, одной причиной мог быть слабый маркетинг. Другой — то, что квалифицированных покупателей просто было ограниченное число. Это требует разных ответов.

Первый случай решается лучшим привлечением. Второй — ограничение размера рынка.

Ценная услуга не означает автоматически большого доступного рынка.

Неудачный бизнес вынуждает анализировать. Комфортный бизнес может этот анализ откладывать.

Стабильность может быть реальной — или обманчивой

Не каждый бизнес должен быстро расти. Некоторые компании десятилетиями остаются стабильными и прибыльными. Но стабильность нужно понимать.

Плоская выручка может означать здоровую зрелую компанию. Она также может скрывать рост затрат, падение маржи, сокращение клиентов, зависимость от одного крупного счёта, ослабление ценовой силы, стареющие активы или постепенную потерю доли конкурентам.

Выручка может не меняться, потому что цены выросли, а количество клиентов снизилось. Прибыль может быть стабильной, потому что сотрудники работают больше, компенсируя слабые системы.

Стабильность — стратегия только тогда, когда вы понимаете, почему бизнес стабилен. Иначе это может быть упадок, движущийся достаточно медленно, чтобы казаться безвредным.

Ежеквартальный анализ роста

Каждый оператор должен проводить серьёзный ежеквартальный обзор роста. Он должен начинаться с возможности, а не с кризиса.

1. Какого уровня роста мы хотим достичь?

Определите желаемый рост, почему он уместен, откуда он должен прийти и какие мощности и инвестиции потребуются. Рост без операционных возможностей может повредить сервису, марже и денежному потоку.

2. Могут ли существующие клиенты стать ценнее?

Спросите, может ли компания решать больше проблем, улучшить удержание, создать премиальное предложение, увеличить повторные покупки, объединить дополнительные услуги или брать больше за лучший результат.

3. Можем ли мы привлечь больше квалифицированных клиентов?

Проверьте объём и качество лидов, каналы, стоимость привлечения, конверсию, длительность цикла продаж, рекомендации, позиционирование и пожизненную ценность клиента.

4. Достаточно ли сильно предложение?

Проверьте, ясна ли ценность, соответствует ли цена результату, легко ли купить предложение, решает ли оно важнейшую проблему клиента и действительно ли компания дифференцирована.

5. Что меняется вокруг нас?

Изучайте поведение клиентов, конкурентов, цены, технологии, регулирование, дистрибуцию, рост рынка и коммодитизацию.

6. Если рост слаб, каково реальное ограничение?

Проблема в маркетинге, продажах, цене, продукте, удержании, мощности, конкуренции, технологии, регулировании или размере рынка? Не выбирайте решение, пока не определили причину.

7. Полностью ли мы развили текущий бизнес?

До поворота руководство должно быть в состоянии сказать, что оно укрепило предложение, протестировало цену, улучшило удержание, использовало логичные допродажи, развило привлечение и поняло конкурентную среду.

Поворот должен быть выводом анализа, а не бегством от трудного исполнения.

ИИ делает это ещё более срочным

Эта дисциплина становится важнее, потому что ИИ меняет бизнес быстрее, чем ожидают многие операторы. Он может изменить, за что готовы платить клиенты, какие услуги автоматизируются, как быстро входят конкуренты, как продаются продукты, как организуется поддержка и какая экспертиза остаётся редкой.

Первыми сигналами могут быть более медленный рост, сопротивление цене, более слабая конверсия, более быстрые конкуренты или ожидания клиентов, которых год назад не существовало.

Что я узнал

Я узнал, что рост нужно обсуждать не только когда бизнес начинает испытывать трудности. Это должен быть постоянный стратегический приоритет оператора.

Рост может прийти через большую ценность для существующих клиентов, больше клиентов, лучшее предложение, лучшее удержание и более ясное понимание рынка.

Слабый рост — симптом, а не диагноз. Маркетинговая, клиентская, конкурентная и рыночная проблемы могут сначала выглядеть одинаково, но требуют разных ответов.

Конкуренты не всегда побеждают, создавая нечто лучшее. Иногда они включают вашу услугу в более широкий пакет или дают её бесплатно. Прибыльная компания всё ещё может иметь серьёзное ограничение роста.

Прежде чем менять бизнес, оператор должен убедиться, что существующие клиенты, предложение, цена, удержание и системы привлечения были полностью развиты.

Главное: рост — ранняя система предупреждения. Он показывает, где находится возможность. А когда рост не соответствует ожиданиям, он показывает оператору, где искать причину.

Сначала спросите, как бизнес может расти. Если он не растёт, спросите почему. Только поняв ответ, решайте, что нужно изменить.