La crescita è il compito dell’operatore

Perché ogni impresa ha bisogno di una strategia trimestrale di crescita — e di un’indagine più profonda quando la crescita non arriva

“L’imprenditore cerca sempre il cambiamento, vi risponde e lo sfrutta come un’opportunità.”

— Peter Drucker

Di solito della crescita si parla come di un obiettivo. Le aziende vogliono più ricavi, più clienti, più quota di mercato e più profitto. Fissano obiettivi annuali, aumentano la pubblicità, assumono venditori e si aspettano che l’organizzazione produca un risultato superiore a quello dell’anno precedente.

Ma la crescita è più di un obiettivo. È una delle responsabilità centrali dell’operatore.

Ogni trimestre, chi guida un’impresa dovrebbe chiedersi:

Come può crescere questa impresa e cosa stiamo facendo oggi per produrre quella crescita?

La domanda conta anche quando l’azienda è sana. La crescita raramente prosegue in automatico. I clienti cambiano, i concorrenti migliorano, le nuove tecnologie riducono i costi e le regole modificano i mercati. I prodotti diventano più facili da replicare; servizi che un tempo giustificavano tariffe elevate possono essere standardizzati, inclusi in rapporti più ampi o offerti gratuitamente.

L’operatore non può presumere che ciò che ha funzionato ieri continuerà a funzionare domani. Una revisione trimestrale della crescita costringe l’impresa a guardare avanti quando c’è ancora tempo per agire.

Quando la crescita attesa non si manifesta, segue una seconda domanda:

Perché non stiamo crescendo?

Qui comincia l’analisi più profonda.

La crescita ha più dimensioni

Gli operatori spesso definiscono la crescita in modo troppo ristretto. Chiedono come acquisire più clienti e cominciano immediatamente a parlare di pubblicità, venditori, generazione di lead o di una nuova agenzia di marketing.

L’acquisizione clienti è importante, ma è solo una fonte di crescita.

La prima dimensione è il valore creato per i clienti esistenti. L’azienda può risolvere più dei loro problemi, migliorare la fidelizzazione, introdurre un servizio premium, raggruppare lavoro aggiuntivo o creare un’offerta che renda il rapporto più prezioso per entrambe le parti?

L’obiettivo non dovrebbe essere estrarre più denaro senza giustificazione. Dovrebbe essere creare più valore e catturare una quota equa del valore aggiuntivo creato.

La seconda dimensione è l’acquisizione. L’impresa può raggiungere più acquirenti qualificati? L’offerta è chiara? Il posizionamento è forte? Sono usati i canali giusti? Il processo commerciale trasforma l’attenzione in ricavi?

La terza dimensione è il mercato più ampio. I clienti stanno cambiando? I concorrenti abbassano i prezzi? La tecnologia rende più facile creare il prodotto? La regolamentazione riduce la domanda? Qualcosa che l’azienda vende viene incluso in un pacchetto o reso gratuito?

La quarta dimensione è la direzione strategica: l’azienda dovrebbe entrare in un mercato adiacente, sviluppare una nuova offerta o infine fare un pivot? Questa domanda, tuttavia, dovrebbe di norma arrivare per ultima.

Prima di abbandonare l’impresa che hai, assicurati di aver imparato a gestirla correttamente.

I pivot possono essere utili. Possono anche distrarre dalla correzione di offerte deboli, scarsa fidelizzazione, prezzi sbagliati, marketing inadeguato o un’esperienza cliente poco sviluppata.

Comincia dai clienti che hai già

La fonte di crescita meno costosa è spesso la base clienti esistente. L’azienda ha già guadagnato attenzione e fiducia del cliente, conosce parte dei suoi bisogni e possiede una relazione nella quale può creare ulteriore valore.

L’operatore dovrebbe chiedere:

• Quali altri problemi ha questo cliente?
• Che cosa compra altrove?
• Dove improvvisa perché la nostra offerta è incompleta?
• Possiamo migliorare il risultato?
• Possiamo creare un livello di servizio premium?
• Possiamo migliorare fidelizzazione o acquisti ripetuti?
• Stiamo facendo pagare in modo adeguato il valore consegnato?

È, in sostanza, una questione di offerta. Un’impresa può credere di avere un problema di marketing quando il problema reale è un’offerta troppo stretta, troppo difficile da comprendere o non abbastanza collegata al risultato più importante per il cliente.

La crescita può arrivare da più clienti. Può anche arrivare dall’essere più preziosi per ciascun cliente. Questo va esaminato per primo.

Chiediti poi perché la base clienti non cresce

Una volta esaminati l’offerta corrente e il valore per il cliente, la domanda successiva è l’acquisizione: perché non stanno comprando più persone?

La risposta può riguardare un posizionamento debole, un messaggio scarso, prezzi errati, canali sbagliati, follow-up insufficiente, poche referenze, un processo di vendita lento, scarsa credibilità, targeting debole o un’offerta semplicemente difficile da acquistare.

Un buon prodotto può restare piccolo perché troppo poche persone lo comprendono. Un’azienda può anche attirare molte persone interessate che non sono acquirenti qualificati. L’attenzione non è la stessa cosa della domanda.

Prima di concludere che il mercato è piccolo, il management dovrebbe testare se il sistema di acquisizione è competente: provare canali diversi, studiare la conversione, esaminare la qualità dei lead e comprendere l’economia di ogni metodo di acquisizione.

Se più canali ben eseguiti non producono abbastanza acquirenti qualificati, il problema può essere più grande del marketing.

Caster Pollux Securities LLC

L’ho imparato attraverso Caster Pollux Securities LLC, nata dalla mia esperienza nel trading, nei titoli, negli hedge fund e nella raccolta di capitali.

Risolveva un problema reale. I gestori di hedge fund avevano bisogno di accesso a investitori istituzionali e family office. Gli investitori avevano bisogno di aiuto per identificare gestori credibili e opportunità. Il mercato era frammentato, le relazioni contavano e un’impresa capace di collegare le persone giuste poteva creare valore rilevante.

Per un periodo l’attività funzionò molto bene. Sviluppammo relazioni, costruimmo credibilità e aiutammo i gestori a raccogliere quantità significative di capitale.

Ma il mercato intorno a noi iniziò a cambiare.

Grandi prime broker e società di intermediazione iniziarono a includere la capital introduction in rapporti più ampi con gli hedge fund. Guadagnavano da finanziamento, trading, esecuzione, custodia e altri servizi. Non avevano quindi necessariamente bisogno di far pagare separatamente le introduzioni agli investitori.

Un servizio che aziende come la mia avevano venduto divenne parte di un pacchetto più grande. In pratica, una parte del mercato iniziò a regalarlo.

Il servizio non era diventato privo di valore. Era cambiata la disponibilità del cliente a pagarlo separatamente.

Un’azienda può continuare a fornire valore e, nello stesso tempo, perdere la capacità di farsi pagare quel valore nello stesso modo.

Nessun miglior messaggio commerciale avrebbe risolto completamente il problema. La storia della crescita stava rivelando un cambiamento nella struttura del settore.

Quando i concorrenti offrono gratuitamente il tuo servizio

La concorrenza convenzionale è relativamente semplice da capire. Un concorrente abbassa il prezzo, migliora il prodotto o lo commercializza in modo più efficace. L’azienda può rispondere con qualità, costo, servizio, distribuzione o marca.

I servizi inclusi in pacchetti o gratuiti pongono una sfida più difficile. Una grande azienda può offrire il medesimo servizio come piccola parte di una relazione più ampia dalla quale guadagna altrove.

Il cliente non chiede più soltanto se il servizio abbia valore. Chiede se abbia valore sufficiente per pagarlo separatamente.

Il branding può aiutare. Un marchio forte può creare fiducia, preferenza, status e potere di prezzo. Ma non può proteggere ogni modello d’impresa per sempre. Se i clienti iniziano a considerare il servizio sottostante standard, automatizzato, incluso o gratuito, l’economia può essere cambiata indipendentemente dalla qualità del marchio.

Gli operatori hanno bisogno di analisi competitive regolari. Devono chiedersi cosa i concorrenti stanno raggruppando, scontando o regalando; quali parti della differenziazione stanno scomparendo; e se la tecnologia permette ai concorrenti di ottenere lo stesso risultato a costi inferiori.

Le risposte possono apparire nei dati di crescita prima di comparire altrove.

Simply Alpha Capital, LLC

Ho fondato Simply Alpha Capital, LLC nel 2016 dopo aver trascorso quattro anni come Deputy Director of Licensing and Investigations presso l’Alderney Gambling Control Commission.

Simply Alpha è diventata una consulenza iGaming a servizio completo. Abbiamo consigliato operatori su licenze, strategia regolatoria, strutture societarie, documenti del sito, rapporti bancari, pagamenti, compliance, marketing, traffico affiliati, acquisizioni e ingresso nei mercati.

Intorno al 2022 siamo diventati particolarmente attivi nel settore statunitense del gaming a premi, aiutando operatori offshore a entrare nel mercato americano.

Il servizio era prezioso e ad alto valore. Aiutavamo i clienti a evitare errori costosi e a entrare nel mercato con una probabilità molto maggiore di competere con successo.

Testammo anche più metodi per trovare clienti: referenze, reputazione, cold email, Google, Facebook, LinkedIn, contenuti e relazioni dirette nel settore.

Google intercettava persone già in cerca di aiuto. LinkedIn ci dava accesso a partecipanti del settore ed executive. I contenuti dimostravano competenza. Le cold email erano particolarmente efficaci perché il mercato qualificato era identificabile: potevamo trovare operatori seri, investitori, fondatori e fornitori e contattarli direttamente.

Il marketing funzionava. Il servizio funzionava. L’impresa era redditizia.

Ma il mercato qualificato era limitato.

Un servizio prezioso può comunque servire un mercato piccolo

Molte persone si interessarono al gaming a premi statunitense. Molte meno avevano capitale sufficiente, management esperto, ambizione operativa seria, la capacità di capire il valore di una consulenza completa e la volontà di pagare per un rapporto di consulenza ad alta intensità.

Il mercato visibile appariva più grande di quello reale.

Se la consulenza non cresceva rapidamente, una spiegazione poteva essere un marketing debole. Un’altra era che esistessero soltanto tanti clienti qualificati da trovare. Le due spiegazioni richiedono risposte diverse.

La prima può essere affrontata con una migliore acquisizione. La seconda è un vincolo di dimensione del mercato.

Un servizio prezioso non implica automaticamente un grande mercato indirizzabile.

Per molto tempo il limite fu facile da accettare. L’azienda restava redditizia, il lavoro era interessante, i clienti preziosi. Nulla era urgentemente rotto.

Un’impresa in difficoltà costringe all’analisi. Un’impresa confortevole può rimandarla.

La stabilità può essere reale — o ingannevole

Non tutte le imprese devono crescere rapidamente. Alcune possono restare stabili e redditizie per decenni. Un’azienda di trasporto può servire una regione matura, mantenere contratti affidabili, sostituire gradualmente l’attrezzatura e generare flussi di cassa costanti. Una società di servizi locale può scegliere deliberatamente la stabilità invece dell’espansione aggressiva.

Non c’è nulla di sbagliato in questo. Ma la stabilità va compresa.

Ricavi piatti possono rappresentare un’azienda sana e matura. Possono anche nascondere costi crescenti, margini in calo, meno clienti, dipendenza da un grande conto, potere di prezzo in indebolimento, asset invecchiati o concorrenti che conquistano gradualmente quota.

I ricavi possono restare costanti perché i prezzi aumentano mentre il numero di clienti cala. Il profitto può sembrare stabile perché i dipendenti lavorano di più per compensare sistemi deboli.

La stabilità è una strategia solo quando capisci perché l’impresa è stabile. Altrimenti può essere semplicemente un declino abbastanza lento da sembrare innocuo.

L’indagine trimestrale sulla crescita

Ogni operatore dovrebbe svolgere una seria revisione trimestrale della crescita. Dovrebbe cominciare dall’opportunità, non dalla crisi.

1. Quale livello di crescita stiamo cercando di raggiungere?

Definisci la crescita desiderata, perché è appropriata, da dove dovrebbe arrivare e quale capacità e investimento richiederà. Crescere senza capacità operativa può danneggiare servizio, margini e flusso di cassa.

2. I clienti esistenti possono diventare più preziosi?

Chiediti se l’impresa può risolvere più problemi, migliorare la fidelizzazione, creare un’offerta premium, aumentare gli acquisti ripetuti, raggruppare servizi aggiuntivi o far pagare di più offrendo un risultato migliore.

3. Possiamo acquisire più clienti qualificati?

Esamina volume e qualità dei lead, performance dei canali, costo di acquisizione, conversione, durata del ciclo di vendita, referenze, posizionamento e valore del cliente nel tempo.

4. L’offerta è abbastanza forte?

Verifica se il valore è chiaro, il prezzo corrisponde al risultato, l’offerta è facile da acquistare, risolve il problema più importante del cliente e l’impresa si differenzia in modo significativo.

5. Cosa sta cambiando intorno a noi?

Studia comportamento dei clienti, concorrenti, prezzi, tecnologia, regolamentazione, distribuzione, crescita del mercato e commoditizzazione.

6. Se la crescita è debole, qual è il vero vincolo?

Il problema è marketing, vendite, prezzo, prodotto, fidelizzazione, capacità, concorrenza, tecnologia, regolamentazione o dimensione del mercato? Non scegliere una soluzione prima di aver identificato la causa.

7. Abbiamo sviluppato pienamente l’impresa attuale?

Prima di considerare un pivot, il management dovrebbe poter dire di aver rafforzato l’offerta, testato i prezzi, migliorato la fidelizzazione, perseguito upsell logici, sviluppato l’acquisizione clienti e compreso il contesto competitivo.

Un pivot deve essere la conclusione dell’analisi, non una fuga da un’esecuzione difficile.

L’IA rende tutto questo più urgente

Questa disciplina sta diventando più importante perché l’IA cambia le imprese più rapidamente di quanto molti operatori si aspettino. Può modificare ciò per cui i clienti sono disposti a pagare, quali servizi diventano automatizzati, quanto rapidamente entrano i concorrenti, come vengono commercializzati i prodotti, come viene erogato il supporto e quali forme di competenza restano scarse.

Un’azienda potrebbe non ricevere un avvertimento chiaro. I primi segnali possono essere crescita più lenta, maggiore resistenza ai prezzi, conversione più debole, concorrenti più veloci o clienti che si aspettano capacità che un anno prima non esistevano.

Scriveremo separatamente di più sull’IA. Qui il punto essenziale è che la crescita fornisce spesso la prima evidenza che l’ambiente è cambiato.

Cosa ho imparato

Ho imparato che della crescita non si dovrebbe parlare soltanto quando l’impresa comincia a faticare. Deve essere una priorità strategica permanente dell’operatore.

Ho imparato che la crescita può venire dal creare più valore per i clienti esistenti, acquisire più clienti, migliorare l’offerta, rafforzare la fidelizzazione e comprendere più chiaramente il mercato.

Ho imparato che una crescita debole è un sintomo, non una diagnosi.

Ho imparato che un problema di marketing, di clienti, di concorrenza o di dimensione del mercato può inizialmente apparire simile ma richiedere risposte completamente diverse.

Ho imparato che i concorrenti non sconfiggono sempre un’azienda costruendo qualcosa di migliore. Talvolta inseriscono il suo servizio in qualcosa di più grande o lo offrono gratuitamente.

Ho imparato che un’impresa redditizia può comunque avere un serio limite alla crescita.

Ho anche imparato che un pivot non dovrebbe essere la prima risposta a una crescita deludente. Prima di cambiare l’impresa, l’operatore deve assicurarsi che clienti esistenti, offerta, prezzi, fidelizzazione e sistemi di acquisizione siano stati pienamente sviluppati.

Soprattutto, ho imparato che la crescita offre un sistema di allarme precoce. Mostra dove si trova l’opportunità. E quando resta al di sotto delle attese, mostra all’operatore dove indagare.

Chiedi prima come può crescere l’impresa. Se non cresce, chiedi perché. Solo dopo aver capito la risposta dovresti decidere cosa deve cambiare.