Groei is de taak van de operator

Waarom elk bedrijf een kwartaalstrategie voor groei nodig heeft — en een diepgaander onderzoek wanneer groei achterblijft

“De ondernemer zoekt altijd naar verandering, reageert erop en benut die als een kans.”

— Peter Drucker

Over groei wordt meestal gesproken als een doel. Bedrijven willen meer omzet, meer klanten, meer marktaandeel en meer winst. Zij stellen jaardoelen, verhogen hun advertentiebudget, nemen verkopers aan en verwachten dat de organisatie een hoger resultaat levert dan het jaar ervoor.

Maar groei is meer dan een doel. Het is een van de centrale verantwoordelijkheden van de operator.

Elk kwartaal zou degene die een bedrijf leidt moeten vragen:

Hoe kan dit bedrijf groeien, en wat doen wij nu om die groei te realiseren?

Die vraag is belangrijk, ook wanneer het bedrijf gezond is. Groei gaat zelden vanzelf door. Klanten veranderen, concurrenten verbeteren, nieuwe technologie verlaagt kosten en regelgeving verandert markten. Producten worden gemakkelijker na te maken. Diensten waarvoor ooit hoge vergoedingen werden betaald, kunnen worden gestandaardiseerd, opgenomen in bredere relaties of gratis aangeboden.

De operator kan niet aannemen dat wat gisteren werkte morgen blijft werken. Een kwartaalonderzoek naar groei dwingt het bedrijf vooruit te kijken zolang er nog tijd is om te handelen.

Wanneer de verwachte groei uitblijft, volgt een tweede vraag:

Waarom groeien we niet?

Daar begint de diepere analyse.

Groei heeft meerdere dimensies

Operators definiëren groei vaak te eng. Zij vragen hoe zij meer klanten kunnen aantrekken en beginnen direct over advertenties, verkopers, leadgeneratie of een nieuw marketingbureau.

Klantacquisitie is belangrijk, maar slechts één bron van groei.

De eerste dimensie is de waarde die voor bestaande klanten wordt gecreëerd. Kan het bedrijf meer van hun problemen oplossen, retentie verbeteren, een premiumdienst introduceren, aanvullend werk bundelen of een aanbod creëren dat de relatie voor beide kanten waardevoller maakt?

Het doel moet niet zijn zonder rechtvaardiging meer geld te onttrekken. Het moet zijn meer waarde te creëren en een eerlijk deel van die extra waarde te ontvangen.

De tweede dimensie is klantacquisitie. Kan het bedrijf meer gekwalificeerde kopers bereiken? Is het aanbod duidelijk? Is de positionering sterk? Worden de juiste kanalen gebruikt? Zet het verkoopproces aandacht om in omzet?

De derde dimensie is de bredere markt. Veranderen klanten? Verlagen concurrenten prijzen? Maakt technologie het product eenvoudiger te maken? Vermindert regelgeving de vraag? Wordt iets wat het bedrijf verkoopt gebundeld of gratis?

De vierde dimensie is strategische richting: moet het bedrijf een aangrenzende markt betreden, een nieuw aanbod ontwikkelen of uiteindelijk pivoteren? Die vraag hoort normaal gesproken pas als laatste te komen.

Voordat je het bedrijf dat je hebt opgeeft, moet je zeker weten dat je hebt geleerd het goed te runnen.

Pivots kunnen nuttig zijn. Ze kunnen ook afleiden van het herstellen van een zwak aanbod, slechte retentie, verkeerde prijsstelling, ontoereikende marketing of een onderontwikkelde klantervaring.

Begin met de klanten die je al hebt

De minst dure bron van groei is vaak de bestaande klantenbasis. Het bedrijf heeft de aandacht en het vertrouwen van de klant al verdiend. Het begrijpt al iets van diens behoeften en heeft een relatie waarin extra waarde kan worden gecreëerd.

De operator moet vragen:

• Welke andere problemen heeft deze klant?
• Wat koopt hij of zij elders?
• Waar improviseert de klant omdat ons aanbod onvolledig is?
• Kunnen we de uitkomst verbeteren?
• Kunnen we een premium serviceniveau creëren?
• Kunnen we retentie of herhaalaankopen verbeteren?
• Rekenen we passend voor de geleverde waarde?

Dit is in wezen een aanbodvraag. Een bedrijf kan denken dat het een marketingprobleem heeft, terwijl het echte probleem is dat het aanbod te smal, te moeilijk te begrijpen of onvoldoende verbonden met de belangrijkste uitkomst voor de klant is.

Groei kan komen van meer klanten. Zij kan ook komen van waardevoller worden voor iedere klant. Dat moet eerst worden onderzocht.

Vraag daarna waarom de klantenbasis niet groeit

Wanneer het huidige aanbod en de klantwaarde zijn onderzocht, volgt de vraag naar acquisitie: waarom kopen niet meer mensen?

Het antwoord kan liggen in zwakke positionering, slechte boodschap, onjuiste prijsstelling, verkeerde kanalen, onvoldoende opvolging, te weinig aanbevelingen, een traag verkoopproces, zwakke geloofwaardigheid, slechte targeting of een aanbod dat eenvoudigweg moeilijk te kopen is.

Een goed product kan klein blijven omdat te weinig mensen het begrijpen. Een bedrijf kan ook grote aantallen geïnteresseerden aantrekken die geen gekwalificeerde kopers zijn. Aandacht is niet hetzelfde als vraag.

Voordat het management concludeert dat de markt klein is, moet het testen of het acquisitiesysteem competent is. Dat betekent verschillende kanalen proberen, conversie bestuderen, de kwaliteit van leads onderzoeken en de economie van iedere acquisitiemethode begrijpen.

Als meerdere goed uitgevoerde kanalen niet genoeg gekwalificeerde kopers opleveren, kan het probleem groter zijn dan marketing.

Caster Pollux Securities LLC

Dat heb ik geleerd via Caster Pollux Securities LLC. Het bedrijf kwam voort uit mijn ervaring in handel, effecten, hedgefondsen en kapitaalwerving.

Het loste een echt probleem op. Hedgefondsmanagers hadden toegang nodig tot institutionele beleggers en family offices. Beleggers hadden hulp nodig bij het identificeren van geloofwaardige managers en kansen. De markt was versnipperd, relaties waren belangrijk en een bedrijf dat de juiste mensen kon verbinden kon aanzienlijke waarde creëren.

Een tijd lang werkte het bedrijf uitzonderlijk goed. We bouwden relaties en geloofwaardigheid op en hielpen managers aanzienlijke hoeveelheden kapitaal op te halen.

Maar de markt om ons heen begon te veranderen.

Grote prime brokers en effectenfirma’s namen kapitaalintroductie steeds vaker op in bredere relaties met hedgefondsen. Zij verdienden geld met financiering, handel, uitvoering, bewaring en andere diensten. Daardoor hoefden zij niet noodzakelijk afzonderlijk te rekenen voor introducties aan beleggers.

Een dienst die bedrijven als het mijne vroeger verkochten, werd onderdeel van een groter pakket. In de praktijk begon een deel van de markt die gratis weg te geven.

De dienst was niet waardeloos geworden. De bereidheid van de klant om er zelfstandig voor te betalen was veranderd.

Een bedrijf kan waarde blijven leveren en toch het vermogen verliezen om op dezelfde manier voor die waarde te rekenen.

Geen betere verkooptekst kon dat probleem volledig oplossen. Het groeiverhaal onthulde een verandering in de structuur van de sector.

Wanneer concurrenten je dienst gratis aanbieden

Gewone concurrentie is relatief eenvoudig te begrijpen. Een concurrent verlaagt zijn prijs, verbetert zijn product of brengt het effectiever op de markt. Het bedrijf kan reageren met kwaliteit, kosten, service, distributie of merk.

Gebundelde en gratis diensten vormen een moeilijkere uitdaging. Een groter bedrijf kan dezelfde dienst aanbieden als een klein onderdeel van een bredere relatie waaraan het elders verdient.

De klant vraagt dan niet alleen meer of de dienst waardevol is. De klant vraagt of die waardevol genoeg is om er afzonderlijk voor te betalen.

Branding kan helpen. Een sterk merk kan vertrouwen, voorkeur, status en prijszettingsmacht creëren. Maar branding kan niet elk bedrijfsmodel voor altijd beschermen. Wanneer klanten de onderliggende dienst als standaard, geautomatiseerd, gebundeld of gratis gaan zien, kunnen de economische voorwaarden zijn veranderd, ongeacht de kwaliteit van het merk.

Operators hebben regelmatige concurrentieanalyse nodig. Zij moeten vragen wat concurrenten bundelen, korten of weggeven; welke delen van de differentiatie verdwijnen; en of technologie concurrenten in staat stelt hetzelfde resultaat tegen lagere kosten te leveren.

De antwoorden kunnen in de groei zichtbaar worden voordat ze ergens anders zichtbaar zijn.

Simply Alpha Capital, LLC

Ik richtte Simply Alpha Capital, LLC in 2016 op, na vier jaar te hebben gewerkt als Deputy Director of Licensing and Investigations bij de Alderney Gambling Control Commission.

Simply Alpha groeide uit tot een full-service iGaming-adviesbureau. We adviseerden operators over vergunningen, regelgevingsstrategie, bedrijfsstructuren, websitedocumenten, bankzaken, betalingen, compliance, marketing, affiliateverkeer, overnames en markttoetreding.

Rond 2022 werden we bijzonder actief in Amerikaanse sweepstakes-gaming en hielpen we offshore operators de Amerikaanse markt te betreden.

De dienst was waardevol en hooggeprijsd. We hielpen klanten dure fouten te vermijden en de markt te betreden met aanzienlijk betere kansen om succesvol te concurreren.

We testten ook meerdere manieren om klanten te vinden: aanbevelingen, reputatie, koude e-mail, Google, Facebook, LinkedIn, content en directe relaties in de sector.

Google bereikte mensen die al naar hulp zochten. LinkedIn gaf ons toegang tot deelnemers aan de sector en bestuurders. Content toonde expertise. Koude e-mail was bijzonder effectief omdat de gekwalificeerde markt identificeerbaar was: we konden serieuze operators, investeerders, oprichters en leveranciers vinden en rechtstreeks benaderen.

De marketing werkte. De dienst werkte. Het bedrijf was winstgevend.

Maar de gekwalificeerde markt was beperkt.

Een waardevolle dienst kan nog steeds een kleine markt bedienen

Veel mensen raakten geïnteresseerd in Amerikaanse sweepstakes-gaming. Veel minder mensen hadden voldoende kapitaal, ervaren management, serieuze operationele ambitie, het vermogen om de waarde van uitgebreid advies te begrijpen en de bereidheid om te betalen voor een intensieve adviesrelatie.

De zichtbare markt leek groter dan de werkelijke markt.

Als het adviesbureau niet snel groeide, kon één verklaring zwakke marketing zijn. Een andere was dat er slechts zoveel gekwalificeerde klanten te vinden waren. Daarvoor zijn verschillende reacties nodig.

Het eerste kan door betere acquisitie worden opgelost. Het tweede is een beperking door marktgrootte.

Een waardevolle dienst impliceert niet automatisch een grote adresseerbare markt.

Lange tijd was die beperking gemakkelijk te accepteren. Het bedrijf bleef winstgevend, het werk was interessant, de klanten waardevol. Niets was dringend kapot.

Een falend bedrijf dwingt tot analyse. Een comfortabel bedrijf kan die uitstellen.

Stabiliteit kan echt zijn — of misleidend

Niet ieder bedrijf hoeft snel te groeien. Sommige bedrijven kunnen tientallen jaren stabiel en winstgevend blijven. Een transportbedrijf kan een volwassen regio bedienen, betrouwbare contracten behouden, materieel gestaag vervangen en een consistente kasstroom genereren. Een lokaal dienstverlenend bedrijf kan bewust stabiliteit boven agressieve expansie verkiezen.

Daar is niets mis mee. Maar stabiliteit moet worden begrepen.

Een vlakke omzet kan een gezond, volwassen bedrijf betekenen. Hij kan ook stijgende kosten, dalende marges, minder klanten, afhankelijkheid van één grote klant, afnemende prijszettingsmacht, verouderende activa of concurrenten die geleidelijk marktaandeel winnen verbergen.

Omzet kan gelijk blijven omdat prijzen stijgen terwijl het aantal klanten daalt. Winst kan stabiel lijken omdat werknemers harder werken om zwakke systemen te compenseren.

Stabiliteit is alleen een strategie wanneer je begrijpt waarom het bedrijf stabiel is. Anders kan het slechts achteruitgang zijn die langzaam genoeg gaat om onschadelijk te lijken.

Het kwartaalonderzoek naar groei

Iedere operator zou ieder kwartaal een serieuze groeibeoordeling moeten uitvoeren. Die moet bij kansen beginnen, niet bij crisis.

1. Welk groeipercentage proberen we te bereiken?

Definieer de gewenste groei, waarom die passend is, waar zij vandaan moet komen en welke capaciteit en investering zij zal vragen. Groei zonder operationele capaciteit kan service, marges en kasstroom schaden.

2. Kunnen bestaande klanten waardevoller worden?

Vraag of het bedrijf meer problemen kan oplossen, retentie kan verbeteren, een premiumaanbod kan creëren, herhaalaankopen kan verhogen, aanvullende diensten kan bundelen of meer kan rekenen door een betere uitkomst te leveren.

3. Kunnen we meer gekwalificeerde klanten verwerven?

Beoordeel leadvolume, leadkwaliteit, kanaalprestaties, acquisitiekosten, conversie, lengte van de verkoopcyclus, aanbevelingen, positionering en customer lifetime value.

4. Is het aanbod sterk genoeg?

Onderzoek of de waarde duidelijk is, de prijs bij de uitkomst past, het aanbod gemakkelijk te kopen is, het belangrijkste probleem van de klant wordt opgelost en het bedrijf zich betekenisvol onderscheidt.

5. Wat verandert er om ons heen?

Bestudeer klantgedrag, concurrenten, prijsstelling, technologie, regelgeving, distributie, marktgroei en commoditisering.

6. Wat is bij zwakke groei de werkelijke beperking?

Is het probleem marketing, verkoop, prijsstelling, product, retentie, capaciteit, concurrentie, technologie, regelgeving of marktgrootte? Kies geen oplossing voordat je de oorzaak hebt vastgesteld.

7. Hebben we het bestaande bedrijf volledig ontwikkeld?

Voordat een pivot wordt overwogen, moet het management kunnen zeggen dat het aanbod is versterkt, prijzen zijn getest, retentie is verbeterd, logische upsells zijn nagestreefd, klantacquisitie is ontwikkeld en de concurrentieomgeving is begrepen.

Een pivot moet de conclusie van analyse zijn, niet een ontsnapping aan moeilijke uitvoering.

AI maakt dit urgenter

Deze discipline wordt belangrijker omdat AI bedrijven sneller verandert dan veel operators verwachten. AI kan veranderen waarvoor klanten willen betalen, welke diensten worden geautomatiseerd, hoe snel concurrenten kunnen toetreden, hoe producten op de markt worden gebracht, hoe klantenservice wordt geleverd en welke vormen van expertise schaars blijven.

Een bedrijf krijgt misschien geen duidelijke waarschuwing. De eerste signalen kunnen trager groei, grotere prijsweerstand, zwakkere conversie, snellere concurrenten of klanten zijn die mogelijkheden verwachten die er een jaar eerder niet waren.

We zullen afzonderlijk meer over AI schrijven. Voor nu is het belangrijkste punt dat groei vaak het vroegste bewijs levert dat de omgeving is veranderd.

Wat ik heb geleerd

Ik heb geleerd dat groei niet alleen moet worden besproken wanneer een bedrijf het moeilijk krijgt. Het moet een permanente strategische prioriteit van de operator zijn.

Ik heb geleerd dat groei kan voortkomen uit meer waarde creëren voor bestaande klanten, meer klanten verwerven, het aanbod verbeteren, retentie versterken en de markt helderder begrijpen.

Ik heb geleerd dat zwakke groei een symptoom is, geen diagnose.

Ik heb geleerd dat een marketingprobleem, klantprobleem, concurrentieprobleem en marktgrootteprobleem er aanvankelijk vergelijkbaar uit kunnen zien maar geheel verschillende reacties vereisen.

Ik heb geleerd dat concurrenten een bedrijf niet altijd verslaan door iets beters te bouwen. Soms bundelen zij zijn dienst in iets groters of bieden zij die gratis aan.

Ik heb geleerd dat een winstgevend bedrijf toch een ernstige groeibeperking kan hebben.

Ik heb ook geleerd dat een pivot niet de eerste reactie op teleurstellende groei moet zijn. Voordat het bedrijf wordt veranderd, moet de operator zeker weten dat bestaande klanten, aanbod, prijsstelling, retentie en acquisitiesystemen volledig zijn ontwikkeld.

Het belangrijkste is dat ik heb geleerd dat groei een vroegwaarschuwingssysteem biedt. Zij laat zien waar de kans ligt. En wanneer groei achterblijft, laat zij de operator zien waar onderzoek nodig is.

Vraag eerst hoe het bedrijf kan groeien. Als het niet groeit, vraag dan waarom. Pas wanneer je het antwoord begrijpt, moet je beslissen wat er moet veranderen.