Die Gelegenheit, die ich nicht sehen konnte

„Es ist unmöglich, dass ein Mensch beginnt, das zu lernen, von dem er glaubt, es bereits zu wissen.“

— Epiktet, Unterredungen, II.17

Die Gelegenheit ging nicht an mir vorbei. Sie erschien wiederholt. Ich war nur zu sehr auf einen Weg konzentriert, um den Wert der anderen zu erkennen.

In Madoff kaufen erzählte ich, wie ich Bernie Madoffs Market-Making-Geschäft erwarb.

Es war eines der kühnsten Dinge, die ich je versucht habe. Ich fand ein legitimes operatives Unternehmen unter den Trümmern eines der größten Betrugsfälle der Geschichte, wurde der erste verbindliche Bieter, stellte Kapital zusammen, navigierte die Insolvenzauktion, half ein Team von rund fünfzig Menschen zu bewahren und nahm einen automatisierten Market-Making-Betrieb wieder in Betrieb.

Es war zugleich eine der schmerzhaftesten Erfahrungen meiner Laufbahn.

Ich ging ohne genügend Geld in die Transaktion. Weil mir Kapital fehlte, verhandelte ich aus Schwäche. Ich gab den größten Teil der wirtschaftlichen Beteiligung ab, verlor die Kontrolle über das Unternehmen und wurde schließlich aus dem Geschäft gedrängt, das ich mit aufgebaut hatte.

Doch die Transaktion kostete mich noch etwas anderes, das ich erst viel später verstand: Sie nahm mein gesamtes Blickfeld ein.

Ich war so auf den Abschluss der Übernahme fixiert, dass ich die anderen Möglichkeiten um mich herum nicht mehr richtig bewertete. Jedes Problem innerhalb der Madoff-Transaktion wirkte dringend. Fast alles außerhalb davon wirkte wie Ablenkung.

Die Übernahme wurde mehr als ein Deal. Sie wurde mein Wiederaufbauplan — der Weg, meine Finanzen und mein berufliches Ansehen wiederherzustellen und mir zu beweisen, dass ich noch etwas Außergewöhnliches möglich machen konnte.

Weil ich so viel von mir selbst investiert hatte, konnte ich mir nicht mehr vorstellen, dass ein anderer Weg besser sein könnte.

Dann rief mich eine der größten Chancen meiner Karriere direkt an.

Ich schob sie beiseite.

Der Anruf von Paul Reeder

Paul Reeder leitete PAR Capital Management in Boston. PAR war kein Name für die breite Öffentlichkeit und Paul suchte keine Aufmerksamkeit. Unter institutionellen Investoren und Menschen, die Hedgefonds verstanden, war er jedoch außerordentlich bekannt.

Er hatte einen außergewöhnlichen Investment-Track-Record und den Ruf eines der fähigsten und diszipliniertesten Manager seiner Generation aufgebaut. PAR war die Art von Fonds, zu der Investoren Zugang haben wollten — nicht die Art von Fonds, die gewöhnlich jemanden brauchte, um Kapital zu beschaffen.

Dieser Unterschied ist wichtig.

Die meisten Hedgefondsmanager, die Kapitalbeschaffer engagieren, brauchen Hilfe, weil etwas fehlt: ein ausreichend langer Track Record, institutionelle Anerkennung oder die Organisation, die Investoren erwarten. Für sie Kapital zu beschaffen verlangt Überzeugungsarbeit. Man muss Investoren überzeugen, dem Manager eine Chance zu geben.

PAR war anders. Paul hatte bereits Reputation, Leistung und Glaubwürdigkeit. Vor allem hatte er Knappheit. Investoren konnten nicht davon ausgehen, dass PAR ihr Geld einfach annehmen würde, nur weil sie investieren wollten.

Mitten in der Finanzkrise rief Paul mich an. Chris Argyrople, der zuvor bei PAR gearbeitet hatte und mir auch bei der Madoff-Übernahme half, hatte ihm meine Nummer gegeben.

Paul bot mir die Möglichkeit, Kapital für ihn einzuwerben. Nach meiner Erinnerung hätte ich die wirtschaftliche Entsprechung von vollen 20 Prozent der Gebühren erhalten, die auf das von mir eingeworbene Kapital entfielen.

Für einen Manager von Pauls Rang war das fast unerhört. Es war kein unbekannter Fonds, der großzügige Konditionen anbot, weil niemand investieren wollte. Es war ein hoch angesehener, historisch schwer zugänglicher Manager, der mir in einem der schwierigsten Momente der Finanzgeschichte eine ungewöhnlich wertvolle Vereinbarung anbot.

Ich hatte Jahre damit verbracht, genau die nötigen Beziehungen aufzubauen. Ich kannte vermögende Privatpersonen, Family Offices, Hedgefondsinvestoren, Institutionen und Vermittler.

Selbst in der Finanzkrise glaube ich, dass ich für PAR bedeutendes Kapital hätte einwerben können: vielleicht 50 Millionen Dollar, vielleicht 100 Millionen, möglicherweise mehr. Der Markt war verängstigt, aber anspruchsvolle Investoren hatten weiterhin Geld. Angst beseitigt die Nachfrage nach außergewöhnlichen Managern nicht; oft verstärkt sie sie.

Der Ruf von PAR hätte Türen geöffnet, die normalerweise schwer zu öffnen waren. Hätte ich 100 Millionen Dollar eingeworben, hätte die wirtschaftliche Wirkung mein Leben verändern können. PAR erhob eine Managementgebühr und erhielt einen Anteil am Investmentgewinn. Wenn dieses Kapital im folgenden Jahrzehnt performt und sich verzinst hätte, hätte sich das ursprüngliche Investment vervielfachen können. Mein Anteil an den Gebühren hätte Jahr für Jahr Einkommen schaffen können — Millionen, die meine verlorene finanzielle Sicherheit wiederhergestellt hätten.

Ich hätte mich ohne Insolvenzauktion, ohne kontrollierende Investoren, ohne den Betrieb eines Handelsunternehmens mit fünfzig Mitarbeitern und ohne den späteren Rechtskonflikt wieder aufbauen können.

Es wäre gewiss mit weniger Kopfschmerzen verbunden gewesen. Vielleicht hätte es den Verlauf meines Lebens verändert.

Und ich versäumte nicht einfach nur nachzufassen.

Ich sagte Paul, ich hätte keine Zeit.

Ich behandelte sie wie eine Unterbrechung

Noch heute fällt es mir schwer zu erklären, wie ich das sagen konnte. Mir wurden außergewöhnlich großzügige Konditionen angeboten, um Geld für einen der angesehensten und am schwersten zugänglichen Manager der Branche einzuwerben. Die Gelegenheit passte zu meiner Erfahrung, meinen Beziehungen und dem, was ich bereits nachweislich konnte.

Trotzdem behandelte ich sie wie eine Unterbrechung.

Ich missverstand das Angebot nicht. Ich bewertete es nicht sorgfältig und entschied dann, das Timing sei falsch. Ich versuchte nicht, Kapital zu beschaffen, und scheiterte nicht.

Ich schob es einfach beiseite. Ich sagte Paul, ich sei zu beschäftigt.

Die Finanzkrise könnte wie eine Erklärung wirken. Investoren hatten Angst, Märkte brachen ein, Institutionen hatten Verluste, Liquiditätsprobleme und außerordentlichen internen Druck. Kapitalbeschaffung war zweifellos schwieriger als einige Jahre zuvor.

Aber diese Erklärung genügt nicht.

Gerade die Schwierigkeit des Marktes schuf die Gelegenheit. Paul Reeder hatte zuvor kein solches Angebot machen müssen. PAR hatte selten externe Unterstützung bei der Kapitalbeschaffung gebraucht. Die Krise veränderte die Umstände vorübergehend und schuf eine Öffnung, die vielleicht nie wieder erscheinen würde.

Die Gelegenheit bestand, weil die Welt in Aufruhr war.

Jahrelang hatte ich Investoren gesagt, dass außergewöhnliche Manager in schwierigen Zeiten am wichtigsten seien. Doch als einer der angesehensten Manager der Branche mir in einer der schwierigsten Phasen der Finanzgeschichte außergewöhnliche Konditionen anbot, sagte ich ihm, ich hätte keine Zeit.

Der wahre Grund war einfacher.

Ich war von Madoff besessen.

Dringlichkeit übernahm alles

Jeder Teil der Übernahme verlangte Aufmerksamkeit: Verhandlungen mit dem Treuhänder, Anwälte, die Suche nach Kapital, der Versuch die Mitarbeiter zu erhalten, regulatorische Probleme, Technologie und das Überleben der Transaktion — während ich meine eigene Finanzkrise bewältigte.

Der Deal fühlte sich existenziell an. Kapital für PAR zu beschaffen fühlte sich an wie etwas, das ich später tun könnte.

Aber Chancen dieser Qualität warten selten bis später.

Ich hatte Dringlichkeit mit Wichtigkeit verwechselt.

Die Madoff-Transaktion war dringend, weil sie ständig Probleme erzeugte, die sofortige Reaktionen verlangten. Die PAR-Gelegenheit war wichtig, aber sie schrie mich nicht jeden Tag an.

Also schenkte ich dem Lauten Aufmerksamkeit und vernachlässigte das Wertvolle.

Das ist eine der gefährlichsten Folgen von Überfokussierung. Das, was die meiste Zeit verbraucht, fühlt sich irgendwann wie das Wichtigste an. Das muss es nicht sein. Manchmal erzeugt es nur den meisten Lärm.

Die Verführung des schwierigen Weges

Die Madoff-Übernahme hatte auch etwas psychologisch Anziehendes. Sie war nahezu unmöglich. Jeder kannte den Namen und verstand den Skandal. Die Transaktion umfasste Insolvenz, Aufsichtsbehörden, Technologie, Kapital, Mitarbeiter und enorme Reputationsrisiken.

Der Kauf des Market-Making-Betriebs sollte etwas über mich beweisen: dass ich Wert sehen konnte, wo andere nur Katastrophe sahen; dass ich eine Transaktion zusammenbringen konnte, die niemand für möglich hielt; dass ich noch immer zu etwas Außergewöhnlichem fähig war.

Kapital für PAR zu beschaffen bot nicht dieselbe Dramatik. Es hätte Gespräche, Beziehungen, Urteilskraft und Beharrlichkeit verlangt — Fähigkeiten, die ich über viele Jahre entwickelt hatte. Es wäre vielleicht weit profitabler gewesen. Aber es hätte sich nicht heroisch angefühlt.

Das einzugestehen ist unbequem.

Manchmal wählen wir die schwierigere Gelegenheit nicht, weil sie besser ist, sondern weil ihre Bewältigung eine befriedigendere Geschichte über uns erzählen würde. Die Schwierigkeit wird Teil ihrer Anziehungskraft.

Wir beginnen zu glauben, der Weg mit den größten Opfern müsse auch die größte Belohnung enthalten. Das ist nicht immer wahr.

Manchmal ist der schwierige Weg einfach nur schwierig.

Manchmal erscheint der bessere Weg fast zu leicht, weil er zu den Fähigkeiten und Beziehungen passt, die wir bereits besitzen.

PAR passte fast vollkommen zu meinen vorhandenen Stärken: Beziehungen, Fundraising-Erfahrung und institutionelle Glaubwürdigkeit. Paul brachte Track Record, Reputation und Knappheit mit. Es war eine natürliche Passung.

Die Madoff-Übernahme verlangte dagegen, dass ich Probleme löste, für die mir Kapital und politische Absicherung fehlten.

Ich wählte den Weg des größten Widerstands.

Dann gratulierte ich mir dafür, ihm widerstanden zu haben.

Das Wissen, dem ich keinen Wert gab

In derselben Zeit lag noch eine weitere Chance verborgen.

Jahre zuvor hatte ich über Pine Street Associates erfahren, dass Leon Coopermans persönliches Fonds-von-Fonds-Portfolio über einen anderen Fonds indirekt mit rund 25 Millionen Dollar bei Madoff engagiert war. James Daehler und ich hatten darauf bestanden, die Position zurückzuzahlen. Wir waren beunruhigt, weil keine sinnvolle Due Diligence der zugrunde liegenden Madoff-Exponierung möglich war und weil die Renditen zu gleichmäßig wirkten, um glaubwürdig zu sein.

Leon stimmte schließlich zu, und die Position von rund 25 Millionen Dollar wurde zurückgezahlt.

Nach dem Zusammenbruch Madoffs begann der Treuhänder, zuvor aus der betrügerischen Anlageoperation abgezogene Gelder zurückzufordern. Später erfuhr ich, dass Anwälte, die an Rückgewinnungen arbeiteten, erhebliche zweistellige Erfolgshonorare auf die eingezogenen Gelder erhalten konnten.

Ich hatte unmittelbare Kenntnis von einer erheblichen Rückzahlung. Ich kannte die Beteiligten, den Grund für die Rückzahlung und die Struktur, über die die Exponierung gehalten worden war.

Zumindest hätte ich untersuchen müssen, ob dieses Wissen einen Wert hatte.

Das tat ich nicht.

Ich prüfte nie ernsthaft, ob ich bei der Rückgewinnung helfen, die relevanten Parteien verbinden oder an einer daraus entstehenden Vergütung teilnehmen konnte. Vielleicht hätte es nichts gebracht. Vielleicht besaß der Treuhänder schon alle relevanten Unterlagen. Vielleicht gab es rechtliche Komplikationen, die ich nicht verstand.

Aber ich fragte nicht einmal.

Das ist der Punkt.

Es ist keine Schande, eine Gelegenheit zu prüfen und zu dem Schluss zu kommen, dass sie sich nicht lohnt. Das geschah nicht. Ich prüfte sie überhaupt nicht.

Die Information war bereits in meinem Besitz, aber ich erkannte sie nicht als Vermögenswert.

Ich war so vom Erwerb des Market-Making-Geschäfts vereinnahmt, dass ich eine einfache Frage nicht stellte:

Was weiß ich noch, das wertvoll geworden ist, weil sich die Welt verändert hat?

Der Madoff-Zusammenbruch hatte alte Informationen verwandelt. Eine Rückzahlung, die zuvor nur eine Investmententscheidung gewesen war, konnte plötzlich erhebliche rechtliche und wirtschaftliche Bedeutung erlangt haben.

Weil ich sie als Teil der Vergangenheit abgelegt hatte, bewertete ich sie nicht neu, als sich die Umstände änderten.

Eine Gelegenheit ist nicht immer etwas Neues, das auftaucht. Manchmal ist sie etwas Altes, das wertvoll wird.

Gelegenheit erschien mehr als einmal

Der schmerzhafte Teil ist nicht, dass die Welt mir Chancen verweigert hätte. Die Welt gab mir mehrere.

Eine war das Madoff-Market-Making-Geschäft. Eine war das Angebot von PAR Capital. Eine war das Wissen um die frühere, Madoff-bezogene Rückzahlung.

Ich sah nur die erste.

Und selbst in dieser Gelegenheit sah ich nur ein akzeptables Ergebnis: Ich musste das Unternehmen kaufen, es neu starten und beweisen, dass meine Vision richtig gewesen war.

Die anderen Wege verschwanden nicht, weil ihnen Wert fehlte. Sie verschwanden, weil mir Aufmerksamkeit fehlte.

Das ist eine Gefahr extremen Fokus. Wir hören ständig, Erfolg verlange die Beseitigung von Ablenkungen: Wähle eine Sache, engagiere dich vollständig, ignoriere alles andere.

Daran ist etwas Wahres. Nichts Wichtiges wird ohne Konzentration aufgebaut. Geteilte Aufmerksamkeit erzeugt oberflächliche Arbeit und unvollendete Projekte.

Doch Fokus hat eine Schattenseite. Dieselbe Konzentration, die Hindernisse überwinden lässt, kann uns daran hindern zu erkennen, dass sich die Welt verändert hat oder eine bessere Gelegenheit neben uns steht.

Beharrlichkeit kann zur Starrheit werden. Engagement kann zu Anhaftung werden. Fokus kann zur Blindheit werden.

Die Antwort ist nicht, jeder neuen Idee hinterherzujagen. Das wäre eine andere Form des Scheiterns. Wer die Richtung bei jeder interessanten Idee ändert, baut nie etwas Substanzielles.

Die Herausforderung besteht darin, engagiert zu bleiben, ohne unbewusst zu werden.

Du brauchst peripheres Sehen.

Der Preis der Überfokussierung

Wenn wir über verpasste Chancen sprechen, rechnen wir meist nur Geld. Ich hätte für PAR 50 oder 100 Millionen Dollar einwerben können. Dieses Kapital hätte sich verzinsen können. Mein Gebührenanteil hätte Millionen wert sein können. Auch die Information über die frühere Rückzahlung hätte Wert haben können.

Diese Zahlen zählen. Aber die tatsächlichen Kosten waren größer.

Die PAR-Gelegenheit hätte ein ganz anderes Leben schaffen können. Statt ein angeschlagenes Market-Making-Unternehmen unter kontrollierenden Investoren zu betreiben, hätte ich eine Arbeit fortsetzen können, die ich bereits außergewöhnlich gut verstand. Statt in interner Politik gefangen zu sein, hätte ich einen unabhängigen Einkommensstrom auf Beziehungen und Ergebnissen aufbauen können. Statt in einem von mir geschaffenen Unternehmen zunehmend isoliert zu sein, hätte ich meine Finanzen wiederherstellen und die Kontrolle über Zeit und Zukunft behalten können.

Die Opportunitätskosten einer Entscheidung sind nicht nur das Geld der nicht gewählten Straße. Es ist die Person, die du auf dieser Straße hättest werden können. Die Energie, die du behalten hättest. Die Konflikte, die du nicht betreten hättest. Die Jahre, die du anders verbracht hättest.

Die Madoff-Übernahme gab mir eine außergewöhnliche Geschichte und außergewöhnliche Lehren. Aber Geschichten sind teuer, wenn man sie zuerst leben muss.

Ein besserer Umgang mit Fokus

Ich glaube nicht mehr, dass Fokus bedeutet, sich zu weigern wegzusehen.

Fokus sollte bedeuten, Energie zu binden und zugleich regelmäßig den Kopf zu heben.

Es braucht Momente, in denen du aus der Dringlichkeit der Arbeit trittst und fragst:

• Was hat sich verändert?
• Welche Chancen sind seit der Wahl dieses Weges erschienen?
• Was weiß ich jetzt, was ich zu Beginn nicht wusste?
• Welche Beziehungen oder Informationen haben neuen Wert erhalten?
• Mache ich weiter, weil dies noch immer der beste Weg ist — oder weil ich schon zu viel geopfert habe, um ihn zu verlassen?
• Ist die Schwierigkeit ein Beweis für Bedeutung oder nur ein Beweis für Schwierigkeit?
• Was würde ich wählen, wenn ich nicht alles rechtfertigen müsste, was ich bereits investiert habe?

Diese Fragen lenken nicht von der Ausführung ab. Sie schützen davor, das Falsche brillant auszuführen.

Man sollte tief der Arbeit vor sich verpflichtet sein. Aber man sollte sich nicht so sehr mit ihr identifizieren, dass man eine bessere Zukunft nicht mehr erkennt, wenn sie anruft.

Die Gelegenheit, die ich nicht sehen konnte

Paul Reeder schickte keine vage Nachricht, dass wir irgendwann sprechen sollten.

Er rief mich an.

Er bot mir Zugang zu einer der angesehensten Investmentfirmen der Branche.

Er bot mir außergewöhnliche Konditionen.

Ich hatte die Erfahrung und Beziehungen, um zu handeln.

Die Gelegenheit war nicht verborgen. Sie war nicht verkleidet. Sie verlangte nicht, einen Zufall zu deuten oder die Zukunft vorherzusagen.

Sie war ausdrücklich.

Und ich sagte ihm, ich hätte keine Zeit.

Das ist vielleicht die schwerste Art verpasster Gelegenheit, die man akzeptieren muss.

Aber sie lehrte mich etwas Wesentliches:

Eine Gelegenheit zählt nicht allein, weil sie auftaucht. Sie zählt nur, wenn wir genug Bewusstsein haben, sie zu erkennen, und genug innere Freiheit, um zu handeln.

Ich war nicht frei.

Ich hatte meine ganze Aufmerksamkeit, Hoffnung und Identität einer einzigen Transaktion gegeben.

Die Welt bot mir einen anderen Weg.

Ich schob ihn beiseite, weil ich über den Weg hinaus, auf dem ich bereits ging, nicht sehen konnte.