L’opportunità che non riuscivo a vedere

«È impossibile che un uomo cominci a imparare ciò che crede di sapere.»

— Epitteto, Diatribe, II.17

L’opportunità non mi è passata accanto. È comparsa ripetutamente. Ero semplicemente troppo concentrato su un solo percorso per riconoscere il valore degli altri.

In Comprare Madoff ho raccontato come acquisii l’attività di market making di Bernie Madoff.

Fu una delle cose più audaci che abbia mai tentato.

Trovai un’attività operativa legittima sepolta sotto le macerie di una delle più grandi frodi della storia. Divenni il primo offerente vincolante, riunii il capitale, affrontai l’asta fallimentare, aiutai a preservare un gruppo di circa cinquanta persone e riavviai un’operazione automatizzata di market making che aveva smesso di funzionare.

Fu anche una delle esperienze più dolorose della mia carriera.

Entrai nella transazione senza abbastanza denaro. Poiché mi mancava capitale, negoziai da una posizione debole. Cedetti la maggior parte dell’economia, persi il controllo della società e alla fine mi ritrovai estromesso dall’impresa che avevo contribuito a creare.

Ma la transazione mi costò anche qualcos’altro, qualcosa che compresi solo molto più tardi.

Consumò tutto il mio campo visivo.

Mi concentrai così tanto sul completamento dell’acquisizione che smisi di valutare adeguatamente le altre opportunità che comparivano intorno a me. Ogni problema dentro la transazione Madoff sembrava urgente. Quasi tutto ciò che ne era fuori sembrava una distrazione.

L’acquisizione diventò più di un accordo. Diventò il mio piano di recupero: il modo in cui avrei ricostruito le finanze, ripristinato la posizione professionale e dimostrato di essere ancora capace di rendere possibile qualcosa di straordinario.

Poiché vi avevo investito così tanto di me stesso, divenni incapace di immaginare che un’altra strada potesse essere migliore.

Poi una delle più grandi opportunità della mia carriera mi chiamò direttamente.

La misi da parte.

La telefonata di Paul Reeder

Paul Reeder guidava PAR Capital Management a Boston. PAR non era un nome noto al grande pubblico e Paul non cercava pubblicità. Ma tra gli investitori istituzionali e le persone che capivano gli hedge fund era estremamente conosciuto.

Aveva costruito risultati d’investimento eccezionali e una reputazione come uno dei gestori più capaci e disciplinati della sua generazione. PAR era il tipo di fondo a cui gli investitori volevano avere accesso.

Non era il tipo di fondo che normalmente avesse bisogno di qualcuno per raccogliere capitale.

Questa distinzione conta.

La maggior parte dei gestori di hedge fund che assumono raccoglitori di capitale ha bisogno d’aiuto perché manca qualcosa: possono essere talentuosi ma non avere uno storico abbastanza lungo, avere una strategia interessante ma nessun riconoscimento istituzionale, o ottenere buoni risultati senza avere ancora costruito l’organizzazione che gli investitori si aspettano.

Raccogliere denaro per quei gestori richiede persuasione. Devi convincere gli investitori che il gestore merita una possibilità.

PAR era diversa.

Paul aveva già reputazione, risultati e credibilità. Soprattutto, aveva scarsità: gli investitori non potevano presumere che PAR avrebbe accettato il loro denaro semplicemente perché volevano investire.

Nel mezzo della crisi finanziaria Paul mi chiamò. Aveva ricevuto il mio numero da Chris Argyrople, che aveva lavorato in precedenza presso PAR e mi stava anche aiutando a perseguire l’acquisizione Madoff.

Paul mi offrì la possibilità di raccogliere capitale per lui.

L’economia era straordinaria. Per come ricordo l’offerta, avrei ricevuto l’equivalente di una quota piena del 20% delle commissioni attribuibili al capitale che avrei portato al fondo.

Per un gestore della statura di Paul era quasi inaudito. Non era un fondo sconosciuto che offriva condizioni generose perché nessuno voleva investire. Era un gestore molto rispettato e storicamente difficile da raggiungere, che mi offriva un accordo insolitamente prezioso in uno dei momenti più dislocati della storia finanziaria.

Avevo trascorso anni a costruire esattamente le relazioni necessarie. Conoscevo persone molto facoltose, family office, investitori in hedge fund, istituzioni e intermediari.

Anche durante la crisi finanziaria, credo che avrei potuto raccogliere capitale significativo per PAR: forse 50 milioni di dollari, forse 100 milioni, forse di più. Il mercato era terrorizzato, ma gli investitori sofisticati avevano ancora denaro. La paura non elimina la domanda di gestori eccezionali; in molti casi la aumenta.

La reputazione di PAR avrebbe aperto porte normalmente difficili da aprire. Se avessi raccolto 100 milioni di dollari, l’economia avrebbe potuto essere trasformativa. PAR addebitava una commissione di gestione e riceveva una quota dei profitti di investimento. Se quel capitale avesse prodotto risultati e composto nel decennio successivo, l’investimento originale avrebbe potuto moltiplicarsi. La mia quota di commissioni avrebbe potuto produrre reddito anno dopo anno e forse guadagnarmi milioni.

Avrebbe potuto ripristinare la sicurezza finanziaria che avevo perso e consentirmi di ricostruire senza aste fallimentari, investitori controllanti, un’attività di trading di cinquanta persone e il conflitto legale che seguì l’acquisizione Madoff.

Avrebbe certamente comportato meno problemi. In verità, avrebbe potuto cambiare il corso della mia vita.

E non fu semplicemente che non feci seguito.

Dissi a Paul che non avevo tempo.

La trattai come un’interruzione

Ancora oggi è difficile spiegare come potessi dirlo. Mi venivano offerte condizioni eccezionalmente generose per raccogliere denaro per uno dei gestori più rispettati e meno accessibili del settore. L’opportunità corrispondeva alla mia esperienza, alle mie relazioni e a ciò che avevo già dimostrato di saper fare.

Eppure la trattai come un’interruzione. Non fraintesi l’offerta. Non la valutai con attenzione per poi decidere che il momento fosse sbagliato. Non provai a raccogliere denaro e fallii. La accantonai semplicemente. Dissi a Paul che ero troppo occupato.

La crisi finanziaria potrebbe sembrare una spiegazione: gli investitori erano spaventati, i mercati crollavano e le istituzioni affrontavano perdite, problemi di liquidità e una pressione straordinaria. Raccogliere capitale era indubbiamente più difficile che pochi anni prima.

Ma non è una spiegazione sufficiente. La difficoltà del mercato era proprio ciò che creava l’opportunità. Paul non aveva mai avuto bisogno di fare un’offerta del genere; PAR raramente aveva richiesto aiuto esterno. La crisi modificò temporaneamente le circostanze e creò un’apertura che avrebbe potuto non tornare mai più.

L’opportunità esisteva perché il mondo era in tumulto.

Avevo trascorso anni dicendo agli investitori che i gestori eccezionali contavano di più nei periodi difficili. Eppure, quando uno dei più rispettati mi offrì condizioni straordinarie in uno dei periodi più difficili della storia finanziaria, dissi che non avevo tempo.

La vera ragione era più semplice.

Ero ossessionato da Madoff.

L’urgenza prese tutto

Ogni parte dell’acquisizione richiedeva attenzione: negoziavo con il curatore, lavoravo con gli avvocati, cercavo capitale, tentavo di preservare i dipendenti, affrontavo problemi regolatori, cercavo di capire la tecnologia e di tenere viva la transazione mentre gestivo una crisi finanziaria personale.

L’accordo sembrava esistenziale. Raccogliere denaro per PAR sembrava qualcosa da fare più tardi. Ma opportunità di quella qualità raramente aspettano.

Avevo confuso l’urgenza con l’importanza.

La transazione Madoff era urgente perché generava continuamente problemi che richiedevano una risposta immediata. L’opportunità PAR era importante, ma non mi gridava contro ogni giorno. Prestai quindi attenzione a ciò che era rumoroso e trascurai ciò che era prezioso.

Questo è uno degli effetti più pericolosi dell’iperconcentrazione. Ciò che consuma più tempo comincia a sembrare ciò che conta di più. Può non essere così. A volte è solo ciò che genera più rumore.

La seduzione della strada difficile

L’acquisizione Madoff aveva anche qualcosa di psicologicamente attraente. Era quasi impossibile: bancarotta, regolatori, tecnologia, capitale, dipendenti e enormi complicazioni reputazionali. Comprare l’operazione di market making avrebbe dimostrato che sapevo vedere valore dove gli altri vedevano solo disastro, assemblare una transazione che nessuno pensava possibile e fare ancora qualcosa di straordinario.

Raccogliere denaro per PAR non offriva lo stesso dramma. Avrebbe richiesto conversazioni, relazioni, giudizio e perseveranza, capacità che avevo costruito per anni. Forse sarebbe stato molto più redditizio, ma non sarebbe sembrato eroico.

È scomodo ammetterlo. A volte scegliamo l’opportunità più difficile non perché sia migliore, ma perché superarla racconta una storia più soddisfacente su di noi. La difficoltà diventa parte dell’attrazione.

Cominciamo a credere che il percorso che richiede il maggior sacrificio debba contenere anche la maggiore ricompensa. Non è sempre vero. A volte la strada difficile è soltanto difficile. A volte quella migliore sembra quasi troppo facile perché si adatta alle capacità e alle relazioni che già possediamo.

PAR era quasi perfettamente allineata ai miei vantaggi: relazioni, esperienza di fundraising e credibilità istituzionale. Paul aveva risultati, reputazione e scarsità. Era un abbinamento naturale.

L’acquisizione Madoff, invece, mi richiedeva di risolvere problemi per i quali ero sottocapitalizzato e politicamente vulnerabile.

Scelsi la strada della maggiore resistenza.

Poi mi congratulai con me stesso per averle resistito.

La conoscenza a cui non diedi valore

Nello stesso periodo c’era un’altra opportunità nascosta. Anni prima, attraverso Pine Street Associates, avevo appreso che il portafoglio personale di fondi di fondi di Leon Cooperman aveva circa 25 milioni di dollari di esposizione indiretta a Madoff tramite un altro fondo.

James Daehler e io insistemmo perché la posizione fosse riscattata. Eravamo preoccupati perché non era possibile svolgere una due diligence significativa sull’esposizione sottostante a Madoff e perché i rendimenti apparivano troppo costanti per essere credibili. Leon accettò e la posizione di circa 25 milioni fu riscattata.

Dopo il crollo di Madoff, il curatore iniziò a perseguire denaro precedentemente ritirato dall’operazione fraudolenta. Seppi poi che gli avvocati che lavoravano ai recuperi potevano ricevere compensi contingenti significativi, a doppia cifra, sulle somme recuperate.

Avevo conoscenza diretta di un riscatto importante. Conoscevo i partecipanti, il motivo del riscatto e la struttura che deteneva l’esposizione. Avrei almeno dovuto indagare se quella conoscenza avesse valore.

Non lo feci. Non esplorai seriamente se potevo assistere nel recupero, mettere in contatto le parti rilevanti o partecipare a un eventuale compenso. Forse non avrebbe prodotto nulla. Forse il curatore possedeva già tutti i documenti. Forse c’erano complicazioni giuridiche che non comprendevo.

Ma non chiesi neppure.

Questo è il punto. Non c’è vergogna nell’indagare un’opportunità e concludere che non valga la pena. Ma non è ciò che accadde. Non la indagai affatto.

L’informazione era già in mio possesso, ma non la riconobbi come un asset. Ero così consumato dall’acquisizione dell’attività di market making da non fare una domanda elementare:

Cos’altro so che è diventato prezioso perché il mondo è cambiato?

Il crollo di Madoff aveva trasformato informazioni vecchie. Un riscatto che era stato soltanto una decisione d’investimento poteva aver acquisito improvvisamente rilevanza economica e giuridica. Ma, avendolo classificato come passato, non lo rivalutai quando le circostanze cambiarono.

L’opportunità non è sempre qualcosa di nuovo che arriva. A volte è qualcosa di vecchio che diventa prezioso.

L’opportunità apparve più di una volta

La parte dolorosa non è che il mondo mi negò opportunità. Il mondo me ne diede diverse: l’attività di market making Madoff, l’offerta di PAR Capital e la conoscenza del precedente riscatto collegato a Madoff.

Io vidi solo la prima. E anche lì vidi un solo esito accettabile: dovevo comprare l’azienda, riavviarla e dimostrare che la mia visione era corretta.

Le altre strade non scomparvero perché mancavano di valore. Scomparvero perché mi mancava attenzione.

Questa è una delle insidie della concentrazione estrema. Ci viene detto continuamente che il successo richiede di eliminare le distrazioni: scegliere una cosa, impegnarsi completamente e ignorare il resto. C’è del vero. Nulla di importante si costruisce senza concentrazione. L’attenzione divisa produce lavoro superficiale e progetti incompiuti.

Ma la concentrazione ha un lato oscuro. Quella stessa concentrazione che permette di superare ostacoli può impedirci di riconoscere che il mondo è cambiato, o che accanto a noi c’è un’opportunità migliore. La perseveranza può diventare rigidità. L’impegno può diventare attaccamento. La concentrazione può diventare cecità.

La risposta non è inseguire ogni nuova idea. Questo produrrebbe un’altra forma di fallimento. Chi cambia direzione ogni volta che appare qualcosa di interessante non costruirà mai nulla di sostanziale.

La sfida è restare impegnati senza diventare inconsapevoli.

Serve visione periferica.

Il prezzo dell’iperconcentrazione

Quando descriviamo opportunità mancate, di solito calcoliamo solo il denaro. Avrei potuto raccogliere 50 o 100 milioni di dollari per PAR. Quel capitale avrebbe potuto comporsi; la mia quota di commissioni avrebbe potuto valere milioni; anche l’informazione sul precedente riscatto poteva avere valore.

Quelle cifre contano, ma il costo reale era più grande.

L’opportunità PAR avrebbe potuto creare una vita completamente diversa. Invece di gestire un’attività di market making in difficoltà sotto investitori di controllo, avrei potuto continuare un lavoro che già comprendevo eccezionalmente bene. Invece di restare intrappolato nella politica interna, avrei potuto costruire un flusso di reddito indipendente basato su relazioni e risultati. Invece di essere progressivamente isolato dentro una società che avevo creato, avrei potuto ristabilire la posizione finanziaria mantenendo il controllo del mio tempo e del mio futuro.

Il costo opportunità di una decisione non è solo il denaro legato alla strada non presa. È la persona che avresti potuto diventare su quella strada, l’energia che avresti conservato, i conflitti in cui non saresti entrato e gli anni che avresti vissuto diversamente.

L’acquisizione Madoff mi diede una storia straordinaria e lezioni straordinarie. Ma le storie sono costose quando devi prima viverle.

Un modo migliore di concentrarsi

Non credo più che concentrarsi debba significare rifiutarsi di guardare altrove. Dovrebbe significare impegnare la propria energia alzando periodicamente la testa.

Devono esserci momenti in cui esci dall’urgenza del lavoro e chiedi:

• Cosa è cambiato?
• Quali opportunità sono apparse da quando ho scelto questa strada?
• Cosa so ora che non sapevo all’inizio?
• Quali relazioni o informazioni hanno acquisito nuovo valore?
• Continuo perché questa è ancora la strada migliore, o perché ho già sacrificato troppo per lasciarla?
• La difficoltà è una prova di importanza o soltanto una prova di difficoltà?
• Cosa sceglierei se non cercassi di giustificare tutto ciò che ho già investito?

Queste domande non distraggono dall’esecuzione. Ti proteggono dall’eseguire brillantemente la cosa sbagliata.

Una persona dovrebbe essere profondamente impegnata nel lavoro che ha davanti. Ma non dovrebbe identificarsi così tanto con esso da non riconoscere un futuro migliore quando chiama.

L’opportunità che non riuscivo a vedere

Paul Reeder non mi inviò un messaggio vago suggerendo di parlare un giorno.

Mi chiamò.

Mi offrì accesso a una delle società d’investimento più rispettate del settore.

Mi offrì condizioni eccezionali.

Possedevo l’esperienza e le relazioni necessarie per agire.

L’opportunità non era nascosta. Non era mascherata. Non richiedeva di interpretare una coincidenza o prevedere il futuro.

Era esplicita.

E io gli dissi che non avevo tempo.

Questa può essere la forma più difficile di opportunità mancata da accettare.

Ma mi insegnò qualcosa di essenziale:

L’opportunità non conta semplicemente perché appare. Conta solo se abbiamo abbastanza consapevolezza per riconoscerla e abbastanza libertà interiore per agire.

Non ero libero.

Avevo dato tutta la mia attenzione, la mia speranza e la mia identità a una sola transazione.

Il mondo mi offrì un’altra strada.

La misi da parte perché non riuscivo a vedere oltre quella che stavo già percorrendo.