Comprare Madoff

«Il leone non può difendersi dai lacci e la volpe non può difendersi dai lupi.»

— Niccolò Machiavelli, Il Principe, capitolo 18

Avevo abbastanza visione per vedere l’opportunità, abbastanza coraggio per inseguirla e abbastanza capacità per renderla reale. Ciò che non avevo era abbastanza leva per conservarne il controllo.

Anni prima che Bernie Madoff diventasse sinonimo di frode, lo incontrai in un luogo dove non mi aspettavo di trovarlo.

All’epoca possedevo un’attività di intermediazione mobiliare ed ero stato coinvolto in un fondo di fondi originariamente formato da James Daehler. James mi aveva assunto per aiutarlo a raccogliere capitale.

Lo presentai a Leon Cooperman, fondatore di Omega Advisors e uno dei più noti gestori di hedge fund della sua generazione. Leon accettò di investire circa 25 milioni di dollari, l’attività fu rinominata Pine Street Associates e io ricevetti una partecipazione di minoranza nella società di gestione per aver creato la relazione.

Ma l’investimento di Leon comportava anche un’altra responsabilità.

Pine Street avrebbe inoltre aiutato a supervisionare il suo portafoglio personale di fondi di fondi — in effetti un portafoglio da family office di circa 170 milioni di dollari. Quando il portafoglio ci fu consegnato, scoprimmo circa 25 milioni di dollari di esposizione indiretta a Bernie Madoff attraverso un altro fondo.

Non fingerò di aver risolto un mistero che in seguito avrebbe confuso gran parte del mondo finanziario. Ma a quel punto avevo passato anni a incontrare gestori di hedge fund, raccogliere capitali e valutare imprese d’investimento. Avevo imparato una regola che mi protesse ripetutamente:

Quando qualcuno rifiuta di consentire una due diligence significativa, devi andartene.

Nel corso della mia carriera incontrai diversi gestori che mi sembravano potenziali frodi. Molti in seguito si rivelarono esattamente tali. I dettagli variavano, ma una caratteristica riappariva continuamente: resistevano al controllo.

In questo caso non potevamo condurre una due diligence significativa sull’esposizione sottostante a Madoff.

C’era un altro problema. I rendimenti riportati erano straordinariamente regolari.

I mercati non sono regolari. Le strategie d’investimento reali sperimentano volatilità, errori, condizioni mutevoli e periodi in cui le loro ipotesi smettono di funzionare. Eppure i rendimenti dichiarati da Madoff apparivano quasi innaturalmente costanti.

James e io dicemmo a Leon che la posizione nel fondo intermediario doveva essere riscattata.

Inizialmente non voleva farlo. Madoff aveva statura, relazioni e una lunga storia. Ma continuavamo a tornare alle stesse domande. Perché i risultati erano così costanti? E perché non potevamo condurre il tipo di due diligence che ci aspetteremmo prima di lasciare tanto denaro esposto indirettamente a un gestore?

Alla fine Leon accettò e la posizione di circa 25 milioni di dollari fu riscattata. Quella decisione gli avrebbe in seguito risparmiato enormi problemi. Mise anche Madoff sul mio radar anni prima del suo collasso e, in definitiva, creò una delle opportunità più strane della mia vita.

Una crisi dentro la crisi

Nel 2008 la mia attività di intermediazione mobiliare era in declino.

Il mercato della raccolta di capitali per hedge fund era diventato molto più difficile e non ero riuscito a cambiare direzione abbastanza presto. Avevo guadagnato molto denaro, ma non avevo costruito l’istituzione durevole e in crescita che avrei dovuto costruire.

Non avevo fissato obiettivi di crescita chiari. Non mi chiedevo continuamente cosa l’azienda dovesse diventare dopo. Avevo invece lasciato che il successo del modello esistente mi convincesse che sarebbe continuato.

Non continuò.

Con l’indebolirsi dei ricavi, continuavo a spendere e investire come se la vecchia economia dovesse tornare. Quando arrivò la crisi finanziaria globale, stavo vivendo una mia crisi finanziaria privata.

Avevo perso denaro sul mercato. Avevo consumato gran parte della fortuna che avevo costruito. Alla mia attività restava solo una quantità limitata di capitale.

Poco prima della crisi avevo infine iniziato a trasformare la mia società mobiliare in un’attività di esecuzione. Invece di aiutare soltanto i gestori a raccogliere masse, avrei eseguito operazioni per conto dei clienti. Ottenni le necessarie autorizzazioni, realizzai l’infrastruttura e organizzai una relazione di clearing.

Era il cambiamento di rotta che avrei dovuto fare anni prima.

Attraverso quell’attività avevo già incontrato l’operazione di market making di Madoff. La mia società di clearing aveva una relazione con essa e le persone di Madoff mi avevano proposto di instradare una parte del mio flusso ordini attraverso la loro piattaforma.

L’operazione era notevole. Faceva mercato elettronicamente su migliaia di titoli ed era una delle maggiori attività di market making automatizzato negli Stati Uniti.

Ma poiché già diffidavo del nome Madoff, rimasi alla larga.

Poi, nel dicembre 2008, Bernie Madoff fu arrestato.

Inviai immediatamente a Leon un messaggio Bloomberg.

«Guarda cosa è successo», scrissi. «Non sei contento che ti abbiamo tirato fuori?»

La sua risposta fu indimenticabile.

«Sì. È stata un’ottima decisione che ho preso.»

Ricordo di aver sorriso per quell’ego.

Ma quasi subito la mia attenzione si spostò altrove.

Tutti vedevano Madoff come un relitto.

Io vedevo un’attività nascosta sotto il relitto.

L’attività fraudolenta di consulenza d’investimento e l’operazione legittima di market making erano cose separate. Una era stata un inganno colossale. L’altra aveva dipendenti, tecnologia, licenze, codice, connessioni con i clienti e una vera storia operativa.

L’attività di market making aveva smesso di funzionare dopo l’arresto di Madoff. Il capitale era stato rimosso. I dipendenti venivano trattenuti temporaneamente mentre il curatore cercava un acquirente.

Più a lungo fosse rimasta inattiva, meno sarebbe valsa.

Credevo che potesse essere acquistata per una frazione di quanto era valsa un tempo.

Il problema era che non potevo permettermela.

Comprare un’azienda con quasi niente

Il mio broker-dealer aveva forse 100.000 dollari di capitale. Un’operazione di market making rilanciata avrebbe potuto infine richiedere decine di milioni di dollari — forse molto di più — per operare su scala.

Normalmente questo avrebbe dovuto chiudere la discussione.

Ma credevo che l’acquisizione stessa potesse essere strutturata attorno a pagamenti contingenti. Il curatore non aveva bisogno soltanto di qualcuno capace di indicare il prezzo teorico più alto. Aveva bisogno di un acquirente capace di preservare i dipendenti, ottenere l’approvazione regolamentare e chiudere davvero.

Possedevo già qualcosa di valore: un broker-dealer autorizzato e gran parte della base regolamentare necessaria per riavviare l’operazione.

Ero anche il primo acquirente serio a entrare nel processo.

Contattai il curatore e iniziai a negoziare per diventare lo stalking-horse bidder nella vendita fallimentare.

Uno stalking horse presenta la prima offerta vincolante. L’offerta stabilisce la struttura della transazione e crea un prezzo minimo per la massa fallimentare. Altri offerenti possono emergere in seguito, ma lo stalking horse assume il primo rischio reale.

Era esattamente ciò che stavo facendo.

Per assicurare la posizione, il nostro gruppo doveva fornire un deposito di 50.000 dollari. Non avevo il denaro prontamente disponibile, quindi lo ottenni dal mio amico Chris Argyrople, che si era unito al gruppo di acquisizione e aveva la capacità finanziaria di sostenere l’offerta.

Il deposito era piccolo rispetto alla scala dell’azienda. Per me, tuttavia, rappresentava una vera esposizione.

Le mie parcelle legali si avvicinavano a 100.000 dollari. La commissione di rottura che avrei ricevuto se alla fine avesse vinto un altro offerente non sarebbe stata sufficiente a coprirmi.

Se avessi perso l’asta, avrei recuperato qualcosa — ma non abbastanza.

Nonostante questo, firmai l’accordo di stalking horse.

Questo cambiò la natura della transazione. Non ero più qualcuno che esprimeva semplicemente interesse per un’attività in difficoltà. Avevo messo denaro a rischio, negoziato la struttura iniziale dell’acquisto e creato il percorso attraverso il quale l’azienda poteva essere venduta.

Viaggiammo a New York, incontrammo le persone responsabili della vendita e i dipendenti rimasti nell’azienda.

L’atmosfera era disperata.

Il curatore continuava a pagare gli stipendi e l’affitto perché il team operativo stesso era parte dell’attivo. Ma ciò non poteva continuare indefinitamente. Se non fosse apparso un acquirente, i dipendenti sarebbero stati licenziati, l’infrastruttura sarebbe decaduta e qualsiasi valore residuo sarebbe scomparso.

Il capitale era sparito. L’azienda non negoziava più. Eppure la tecnologia esisteva ancora, così come le connessioni dirette con le società che avevano precedentemente instradato ordini a Madoff.

Credevo che la macchina potesse essere riavviata.

A un certo punto del processo entrai nel tribunale fallimentare di Manhattan. Tre delle grandi questioni davanti al tribunale in quel periodo straordinario riguardavano Lehman Brothers, General Motors e Bernie Madoff.

Era difficile non sentire il peso storico del momento.

Alcune delle più grandi istituzioni della finanza e dell’industria americane venivano smantellate o riorganizzate. E io ero lì, con un piccolo broker-dealer, a cercare di acquisire parte di ciò che restava dell’attività di Madoff.

Non possedevo il capitale richiesto dalla transazione.

Possedevo convinzione.

La convinzione può portarti sorprendentemente lontano. Ma la convinzione non è la stessa cosa della leva.

Avrei imparato dolorosamente quella differenza.

Trovare il denaro

John Fanning mi presentò Fairhaven Capital, una società di investimento tecnologico.

Quella presentazione divenne importante. Fairhaven non si concentrava normalmente sul market making, ma le persone coinvolte nella società avevano una stretta relazione con un ex chief executive di una grande società di brokeraggio.

Compresi immediatamente che l’ex CEO poteva dare credibilità alla transazione.

Aveva l’esperienza di settore, lo status pubblico e la reputazione necessari per mettere Fairhaven a suo agio con l’accordo. Lo portammo nel processo e conducemmo un’ampia due diligence sull’operazione di market making.

I documenti suggerivano che l’attività stessa fosse stata genuina. Non trovammo prove che l’attività di market making fosse fittizia. Aveva dipendenti, sistemi, clienti, storia di trading e supervisione regolamentare.

Aveva anche urgente bisogno di modernizzazione.

Il suo data center principale era nel Lipstick Building, vicino agli uffici di Madoff, invece che vicino alle borse dove una moderna operazione di trading ad alta frequenza collocherebbe normalmente l’infrastruttura. Le sue disposizioni di backup erano altrettanto inefficienti.

Il vantaggio tecnologico di Madoff poteva essere stato reale un tempo, ma il mercato era andato avanti. Questo non mi scoraggiò; mi convinse che l’operazione potesse essere migliorata.

L’ex CEO vide il potenziale. Con il suo sostegno, Fairhaven si impegnò a fornire circa 15 milioni di dollari. Sembrava che avessi realizzato l’impossibile.

Poi la mia mancanza di leva mi raggiunse.

Quando Fairhaven capì quanto fossi finanziariamente vincolato, l’equilibrio della negoziazione cambiò bruscamente. Il finanziamento lasciò infine Fairhaven con circa l’85% della società e me con circa il 15%.

Dal mio punto di vista, fu un duro cram-down. Avevo identificato l’opportunità, ero diventato lo stalking-horse bidder, avevo rischiato il mio capitale limitato e creato il percorso della transazione. Ma non possedevo il denaro necessario per preservarne l’economia.

I primi documenti proposti erano ancora più duri di quanto suggerisse la divisione del capitale. Per come comprendevo i termini, potevo perdere il valore della mia partecipazione se fossi stato licenziato, in circostanze sulle quali avevo ben poco controllo. Per quanto ricordo, persino la mia morte avrebbe potuto di fatto privare la mia successione di quel valore.

Per breve tempo me ne andai. Ma a quel punto avevo investito un’enorme quantità di tempo, denaro ed energia emotiva. L’acquisizione sembrava la mia via d’uscita dalla crisi che avevo creato nella mia vita. Vedevo cosa l’azienda potesse diventare e non riuscivo a sopportare di abbandonarla.

Alla fine negoziai una protezione cruciale: se fossi stato licenziato senza giusta causa, avrei avuto il diritto di obbligare la società a riacquistare la mia partecipazione.

Accettai quindi l’accordo.

Mi dicevo che il 15% di qualcosa di valore era meglio del 100% di un broker-dealer in difficoltà. Forse era vero. Ma la negoziazione mi aveva rivelato anche qualcosa di importante.

Fin dall’inizio ero convinto che Fairhaven non mi vedesse come parte del futuro a lungo termine dell’azienda. Non era una conclusione raggiunta anni dopo. Era ciò che i documenti e la relazione mi facevano sentire allora.

La mia posizione era indiscutibilmente fragile.

Firmai lo stesso.

Fu una mia decisione, e devo assumermene la responsabilità.

Un contratto fa più che distribuire l’economia. Rivela il rapporto nel quale stai realmente entrando.

L’asta

Quando la nostra offerta di stalking horse divenne pubblica, emersero altri potenziali acquirenti. Era lo scopo del processo fallimentare: il curatore poteva usare la nostra offerta per attirare concorrenza e cercare condizioni migliori per la massa.

Così, dopo mesi di lavoro, dovevamo ancora andare all’asta e vincere l’azienda una seconda volta.

Durante l’asta rimasi disposto ad andarmene. Avrebbe fatto male. Avevo già sostenuto quasi 100.000 dollari di spese legali e la commissione di rottura non avrebbe coperto tutto. Ma capivo che le relazioni con i clienti potevano non tornare mai, che l’economia poteva essere molto peggiore di quanto sembrasse e che il desiderio di vincere poteva facilmente sopraffare un giudizio sano.

Il dirigente senior che si era unito al nostro gruppo era meno disposto a perdere l’affare. A mio giudizio offrivamo in modo più aggressivo del necessario. Ma gran parte del corrispettivo aggiuntivo era legato ai risultati futuri. Se l’azienda non avesse prodotto, gran parte dell’earn-out non sarebbe mai stata pagata. Questo riduceva il pericolo pratico di pagare troppo.

L’asta mi insegnò comunque qualcosa che mi è rimasto:

La disponibilità ad andarsene è spesso l’ultima fonte di leva in una negoziazione.

Avevo pochissimo denaro e pochissimo potere istituzionale. Ma ero realmente disposto a perdere l’affare. Le persone con il capitale erano diventate determinate a vincerlo.

Alla fine, il nostro gruppo vinse.

L’operazione di market making che era appartenuta a Bernie Madoff era ora nostra.

Riavviare la macchina

Comprare l’operazione era solo l’inizio.

L’azienda aveva smesso di negoziare. Il suo capitale era stato rimosso. I dipendenti chiave erano incerti sul loro futuro, e la persona che aveva guidato in precedenza l’attività di trading pretendeva una posizione nel capitale che non potevamo accettare.

Assumemmo invece il suo vice. Portammo anche ulteriore competenza tecnica, incluso qualcuno del Caltech, per esaminare il codice e stabilire cosa potesse essere salvato.

Diventai presidente e aiutai a guidare lo sforzo di riavvio.

Dovevamo preservare un team di circa 50 persone, mantenere la fiducia, lavorare con i regolatori, estendere le autorizzazioni del mio broker-dealer e ripristinare un motore di trading automatizzato rimasto inattivo.

Le licenze contavano enormemente. Gli attivi operativi non erano sufficienti. Senza un broker-dealer regolamentato capace di ottenere le approvazioni necessarie, tecnologia e dipendenti non potevano semplicemente ricominciare a negoziare. La mia società esistente forniva gran parte di quella base.

Tornammo davanti a FINRA e SEC e ottenemmo le approvazioni necessarie per convertire l’azienda in un’operazione di market making adeguatamente capitalizzata.

Sostituimmo la nostra precedente relazione di clearing con Convergex. In cambio dell’attività di clearing, Convergex accettò di fornire flusso ordini, diventando il nostro primo cliente significativo.

Avevo contribuito a iniziare la transazione, preservare il team, ricostruire l’organizzazione tecnica, ottenere il percorso regolamentare e assicurare la prima fonte di flusso ordini.

Aggiungemmo anche nuove protezioni di rischio al sistema. Una era progettata per rilevare attività di mercato insolite. Quando identificava condizioni fuori dai parametri normali, il sistema poteva smettere di internalizzare ulteriore rischio e instradare gli ordini direttamente al mercato. Questa protezione si rivelò in seguito preziosa durante una perturbazione estrema.

Il risultato fu reale. Avevamo preso un’operazione dormiente associata alla frode finanziaria più nota dell’epoca e l’avevamo rilanciata come attività di market making funzionante.

Ma riavviare la macchina non significava ripristinarne l’economia.

Il vantaggio che scomparve con Madoff

Madoff aveva passato decenni a costruire relazioni con società che gli inviavano flusso ordini. In molti casi lo riceveva senza pagarlo. Questo gli dava un enorme vantaggio competitivo.

Altri market maker pagavano per gli ordini. Madoff spesso non lo faceva. Le sue relazioni, la sua reputazione e la sua storia gli permettevano di acquisire la materia prima dell’attività a costo minimo o nullo.

Dopo il suo collasso, quel vantaggio scomparve.

Le connessioni tecniche dirette con i clienti esistevano ancora, ma le relazioni non si trasferivano automaticamente. Dovevamo contattare ogni società, ricostruire la fiducia e negoziare nuovi accordi.

Credevo di dover essere io quella persona. Avevo trascorso gran parte della mia carriera come venditore istituzionale. Capivo le società finanziarie, i decisori e le negoziazioni complesse. Avevo il tempo per concentrarmi sul ripristino delle relazioni con i clienti e credevo di poter riaprire molte di quelle linee.

Il nuovo CEO non era d’accordo. Diceva che avevo già troppe responsabilità. Forse era in parte vero: avevo aiutato a supervisionare la transazione, il lavoro regolamentare e il riavvio operativo. Ma pensavo anche che volesse controllare quella che sarebbe diventata la funzione più importante dal punto di vista commerciale.

Assunse qualcun altro per ricostruire le relazioni. Non fu un’assunzione riuscita. Si persero mesi e le vecchie linee non furono ripristinate. Più tardi mi riconobbe che quella decisione era stata un errore.

La società continuò a operare, ma senza flusso ordini gratuito la sua economia era fondamentalmente diversa. Non perdevamo molto denaro, ma non generavamo i profitti prodotti dalla precedente operazione Madoff.

Si aprì un dibattito sull’opportunità di iniziare a pagare per il flusso ordini.

Allo stesso tempo, la mia autorità all’interno dell’azienda veniva progressivamente ridotta. Le responsabilità venivano riassegnate. Decisioni che ritenevo appartenessero al mio ruolo venivano spostate altrove. I privilegi venivano rimossi. Mi sentivo sempre più isolato in una società che avevo contribuito a creare.

Non era soltanto una sensazione ricostruita dopo. All’epoca credevo che la società stesse riducendo il mio ruolo passo dopo passo e creando le condizioni per la mia eventuale rimozione.

Nella causa che seguì in seguito, descrissi la progressiva sottrazione della mia autorità come una forma di licenziamento costruttivo.

Il processo alla fine divenne esplicito.

Ma contribuii anch’io al conflitto.

Il toro nel negozio di porcellane

Non ero facile da gestire.

Questa è una parte importante della storia.

Avevo creato l’opportunità. Avevo assemblato i pezzi. Avevo contribuito a preservare il team e riavviare l’operazione. Credevo profondamente nel mio giudizio e, quando vedevo l’azienda commettere errori, non reagivo in silenzio.

Ero un toro in un negozio di porcellane.

Il chief executive aveva precedentemente guidato una grande società di brokeraggio quotata. Era capace, esperto e abituato all’autorità.

Io ero imprenditoriale, impaziente e abituato ad aggirare gli ostacoli.

Noi due avremmo dovuto essere capaci di lavorare insieme.

Non lo fummo.

Un esempio riguardava il trading in valuta estera. Vedevo l’opportunità di far evolvere una parte dell’attività verso il foreign exchange. Tornai da Lazard, che era stata coinvolta nel processo di acquisizione, e presentai l’idea.

Lazard si entusiasmò e contattò il chief executive.

Fu furioso che lo avessi aggirato.

Dal mio punto di vista avevo identificato un’altra opportunità e cercavo di muovermi rapidamente.

Dal suo punto di vista, avevo minato la sua autorità.

Entrambe le interpretazioni contenevano una parte di verità.

Non molto tempo dopo mi licenziò al telefono.

Si rivelò una delle cose migliori che potessero accadermi.

Ero infelice. Avevo creato l’opportunità ma non la controllavo più. Mi veniva impedito di fare il lavoro che ritenevo di saper fare meglio e il restringimento del mio ruolo aveva già reso chiara la direzione della relazione.

Ciò che il chief executive non capì quando mi licenziò fu che avevo negoziato un diritto di vendita.

Quando ne comprese le conseguenze, cercò di ritirare il licenziamento.

Rifiutai.

Seguì il contenzioso.

L’accordo transattivo

Feci causa alla società e la società rispose con proprie pretese. Alla fine negoziammo un accordo di circa 1 milione di dollari.

Volevano pagarlo in un periodo esteso. Non confidavo che tutti i pagamenti successivi sarebbero arrivati, quindi insistetti per un calendario più breve.

Il mio avvocato pensava che fossi eccessivamente sospettoso.

Gli dissi che avevo incontrato le persone coinvolte e capivo la situazione.

Credevo che avrei ricevuto il primo pagamento. Ero meno fiducioso sul secondo e dubitavo che avrei mai visto l’ultimo.

Poi emerse un altro problema.

L’e-mail che tornò

Circa un anno prima dell’acquisizione Madoff, avevo scambiato un’e-mail con John Fanning su un possibile investimento nel mio broker-dealer.

La proposta, per come la comprendevo, era diretta: John stesso avrebbe investito denaro nella mia azienda, sarebbero state soddisfatte determinate condizioni e, in cambio, avrebbe potuto ricevere una partecipazione proprietaria.

John non fece mai l’investimento e le condizioni previste non furono mai completate.

Più tardi, tuttavia, John mi presentò Fairhaven Capital.

Quella presentazione era importante. Fairhaven fornì alla fine il capitale che ci consentì di acquisire l’operazione di market making di Madoff.

Ma una presentazione non era la transazione descritta nell’e-mail precedente.

L’e-mail riguardava l’investimento personale di John nella mia attività. Non diceva che avrebbe ricevuto equity semplicemente presentando qualcuno che in seguito avesse investito in una transazione diversa.

Dopo che fui licenziato e raggiunsi un accordo con la società, John sostenne che la sua presentazione di Fairhaven collegava la vecchia e-mail all’acquisizione Madoff e gli dava diritto a una quota sostanziale della mia partecipazione o dei proventi dell’accordo.

Consideravo quel collegamento estremamente debole.

Mi ricordava il tipo di controversia drammatizzato nella storia di Facebook: una comunicazione informale scritta presto, sotto un insieme di ipotesi, diventa in seguito enormemente rilevante perché l’azienda ha acquisito valore. Parole che un tempo sembravano casuali vengono esaminate come se fossero disposizioni attentamente negoziate in un contratto definitivo.

Fairhaven non voleva che l’e-mail contestata gravasse sulla società mentre cercava di raccogliere altro capitale. Anche una debole pretesa di proprietà poteva complicare la due diligence, spaventare gli investitori e ritardare il finanziamento.

Questo diede a John leva.

La società attribuiva più valore alla certezza che al dimostrare che la mia interpretazione fosse corretta. E la riserva di denaro più semplice disponibile per risolvere il problema era il mio accordo.

Alla fine, circa 400.000 dollari di ciò che rimaneva furono usati per risolvere la pretesa di John.

Lo trovai profondamente doloroso.

Non ho mai negato che John avesse presentato Fairhaven. Ma una presentazione non era un investimento e, a mio avviso, non trasformava la precedente e-mail in un diritto aperto di partecipare a ogni futura transazione che coinvolgesse il mio broker-dealer.

Eppure la forza del suo argomento legale era quasi secondaria.

Non aveva bisogno che tutti concordassero sul fatto che avesse ragione. Aveva bisogno che la controversia diventasse abbastanza scomoda da indurre qualcuno a pagare per farla sparire.

Un accordo ambiguo può essere innocuo quando non c’è nulla in gioco. Quando appare valore, l’ambiguità diventa leva.

Il mio più grande successo e il mio più grande fallimento

L’acquisizione Madoff rimane uno degli episodi più strani della mia vita.

Vidi valore dove quasi tutti gli altri vedevano contaminazione. Riconobbi che la frode e l’operazione di market making erano cose separate. Inseguii un’acquisizione che non avevo alcuna evidente capacità di finanziare. Divenni lo stalking-horse bidder. Rischiai capitale che potevo a malapena permettermi di perdere. Riunii gli investitori, la credibilità di settore, le licenze, i regolatori, i dipendenti e la tecnologia necessari per chiudere la transazione.

Aiutai a tenere insieme circa 50 persone. Aiutai a riavviare il motore di trading. Ottenni il percorso regolamentare, assicurai la prima relazione con un cliente e contribuii a costruire protezioni che in seguito beneficiarono l’azienda.

Quando fui estromesso, avevo negoziato giusto abbastanza protezione da ricevere un accordo sostanziale.

Secondo ogni standard ragionevole, erano risultati significativi.

Eppure l’esperienza espose anche quasi tutte le mie debolezze.

Entrai nell’affare senza abbastanza capitale. Poiché mi mancava capitale, negoziai da una posizione di debolezza. Poiché negoziai da debolezza, rinunciai al controllo.

Firmai documenti che rendevano chiaro che la mia posizione di lungo periodo era fragile. Confusi l’essere essenziale alla creazione della transazione con l’essere al sicuro dopo la chiusura della transazione.

Mi mossi troppo aggressivamente dentro un’organizzazione che non controllavo più.

Ero energico strategicamente ma indisciplinato politicamente.

E riversai quasi tutta la mia attenzione, identità e speranza in una sola opportunità.

L’affare divenne insieme il mio più grande successo e il mio più grande fallimento.

Dimostrò che potevo riconoscere un’opportunità straordinaria e rendere possibile qualcosa di quasi impossibile.

Dimostrò anche che creare valore e conservarlo sono competenze completamente diverse.

La lezione centrale non è che si debbano evitare accordi ambiziosi. Non è che si debba rifiutare di agire finché ogni rischio non sia scomparso. E non è che la visione non sia importante.

La lezione è che la visione senza leva può diventare una trappola.

Avevo abbastanza visione per vedere l’opportunità, abbastanza coraggio per inseguirla e abbastanza capacità per renderla reale. Ciò che non avevo era abbastanza leva per conservarne il controllo.

C’era un’ultima ironia.

Mentre ero consumato dall’acquisizione Madoff, Paul Reeder di PAR Capital mi chiamò. PAR era stata storicamente estremamente selettiva su chi potesse raccogliere denaro per il fondo. Eppure, nel pieno della crisi finanziaria, Paul mi offrì l’opportunità di ricevere una quota intera delle commissioni su qualsiasi capitale avessi portato al fondo.

Avevo le relazioni. Avevo l’esperienza. Anche in quel mercato, avrei forse potuto raccogliere 50 o 100 milioni di dollari.

Nel tempo, quel capitale avrebbe potuto comporsi in qualcosa di molto più grande, generando commissioni per anni.

Ma non lo perseguii.

Dissi a Paul che non avevo tempo.

Ero troppo concentrato su Madoff.

Mi ero convinto che l’opportunità più difficile fosse quella più importante. Avevo investito così tanto di me stesso nell’acquisizione che non riuscivo più a vedere chiaramente oltre.

Il mondo aveva posto un altro percorso direttamente davanti a me — più semplice, più pulito e forse molto più prezioso.

Lo misi da parte.

Questa è un’altra storia.

E forse una storia ancora più importante.