Madoff kaufen

„Der Löwe kann sich nicht vor Fallen schützen, und der Fuchs kann sich nicht gegen Wölfe verteidigen.“

— Niccolò Machiavelli, Der Fürst, Kapitel 18

Ich hatte genug Weitblick, um die Gelegenheit zu erkennen, genug Mut, sie zu verfolgen, und genug Fähigkeit, sie Wirklichkeit werden zu lassen. Was mir fehlte, war genügend Hebel, um die Kontrolle darüber zu behalten.

Jahre bevor Bernie Madoff zum Synonym für Betrug wurde, begegnete ich ihm an einem Ort, an dem ich ihn nicht erwartet hatte.

Damals besaß ich ein Wertpapierunternehmen und war an einem Dachfonds beteiligt, den James Daehler ursprünglich gegründet hatte. James hatte mich engagiert, um ihm bei der Kapitalbeschaffung zu helfen.

Ich stellte ihn Leon Cooperman vor, dem Gründer von Omega Advisors und einem der bekanntesten Hedgefondsmanager seiner Generation. Leon erklärte sich bereit, etwa 25 Millionen Dollar zu investieren; das Unternehmen wurde in Pine Street Associates umbenannt. Für das Zustandekommen der Beziehung erhielt ich eine Minderheitsbeteiligung an der Managementgesellschaft.

Doch Leons Investition brachte noch eine weitere Verantwortung mit sich.

Pine Street sollte auch helfen, sein persönliches Dachfondsportfolio zu überwachen — faktisch ein Family-Office-Portfolio von rund 170 Millionen Dollar. Als uns das Portfolio übergeben wurde, stellten wir fest, dass etwa 25 Millionen Dollar über einen anderen Fonds indirekt bei Bernie Madoff engagiert waren.

Ich werde nicht so tun, als hätte ich ein Rätsel gelöst, das später einen Großteil der Finanzwelt täuschte. Aber ich hatte bis dahin Jahre damit verbracht, Hedgefondsmanager zu treffen, Kapital zu beschaffen und Investmentunternehmen zu bewerten. Dabei hatte ich eine Regel gelernt, die mich wiederholt geschützt hat:

Wenn jemand eine ernsthafte Due Diligence nicht zulässt, muss man gehen.

Im Laufe meiner Karriere begegnete ich mehreren Managern, die für mich nach möglichem Betrug aussahen. Viele erwiesen sich später tatsächlich als Betrüger. Die Details waren unterschiedlich, doch ein Merkmal tauchte immer wieder auf: Sie widersetzten sich der Prüfung.

In diesem Fall konnten wir keine ernsthafte Due Diligence zu dem zugrunde liegenden Madoff-Engagement durchführen.

Es gab noch ein weiteres Problem. Die ausgewiesenen Renditen waren außerordentlich glatt.

Märkte sind nicht glatt. Reale Anlagestrategien erleben Volatilität, Fehler, veränderte Bedingungen und Phasen, in denen ihre Annahmen nicht mehr funktionieren. Madoffs ausgewiesene Renditen wirkten dagegen fast unnatürlich konstant.

James und ich sagten Leon, die Position in dem Zwischenfonds müsse zurückgegeben werden.

Zunächst wollte er das nicht. Madoff hatte Ansehen, Beziehungen und eine lange Erfolgsbilanz. Doch wir kehrten immer wieder zu denselben Fragen zurück: Warum waren die Ergebnisse so beständig? Und warum konnten wir nicht die Art von Due Diligence durchführen, die wir erwarten würden, bevor wir so viel Geld indirekt bei einem Manager engagiert ließen?

Schließlich stimmte Leon zu, und die Position von etwa 25 Millionen Dollar wurde zurückgegeben. Diese Entscheidung ersparte ihm später enorme Schwierigkeiten. Sie brachte Madoff außerdem Jahre vor seinem Zusammenbruch auf meinen Radar und schuf letztlich eine der seltsamsten Chancen meines Lebens.

Eine Krise in der Krise

Bis 2008 war mein eigenes Wertpapiergeschäft im Niedergang.

Der Markt für die Kapitalbeschaffung von Hedgefonds war erheblich schwieriger geworden, und ich hatte es versäumt, früh genug umzusteuern. Ich hatte viel Geld verdient, aber ich hatte nicht die dauerhafte, wachsende Institution aufgebaut, die ich hätte aufbauen sollen.

Ich hatte keine klaren Wachstumsziele gesetzt. Ich hatte nicht fortlaufend gefragt, was das Unternehmen als Nächstes werden musste. Stattdessen hatte ich mich vom Erfolg des bestehenden Modells überzeugen lassen, dass es weiterbestehen würde.

Das tat es nicht.

Als die Umsätze schwächer wurden, gab ich weiter Geld aus und investierte, als würden die alten wirtschaftlichen Verhältnisse zurückkehren. Als die globale Finanzkrise kam, erlebte ich meine eigene private Finanzkrise.

Ich hatte am Markt Geld verloren. Ich hatte einen Großteil des Vermögens aufgebraucht, das ich aufgebaut hatte. Mein Unternehmen verfügte nur noch über begrenztes Kapital.

Kurz vor der Krise hatte ich endlich begonnen, meine Wertpapierfirma in ein Ausführungsgeschäft umzuwandeln. Statt Managern nur bei der Kapitalbeschaffung zu helfen, würde ich Geschäfte für Kunden ausführen. Ich sicherte die nötigen Genehmigungen, schuf die Infrastruktur und vereinbarte eine Clearing-Beziehung.

Das war der Kurswechsel, den ich Jahre früher hätte vollziehen sollen.

Über dieses Geschäft war ich bereits dem Market-Making-Betrieb von Madoff begegnet. Meine Clearing-Firma unterhielt eine Beziehung zu ihm, und Madoffs Leute hatten mich angesprochen, einen Teil meines Orderflusses über ihre Plattform zu leiten.

Der Betrieb war bedeutend. Er stellte elektronisch Preise in Tausenden von Wertpapieren und gehörte zu den größeren automatisierten Market-Making-Unternehmen der Vereinigten Staaten.

Doch weil ich dem Namen Madoff bereits misstraute, hielt ich mich fern.

Dann wurde Bernie Madoff im Dezember 2008 verhaftet.

Ich schickte Leon sofort eine Bloomberg-Nachricht.

„Sieh dir an, was passiert ist“, schrieb ich. „Bist du nicht froh, dass wir dich da herausgeholt haben?“

Seine Antwort war unvergesslich.

„Ja. Es war eine großartige Entscheidung, die ich getroffen habe.“

Ich erinnere mich, wie ich über sein Ego lächelte.

Doch fast sofort richtete sich meine Aufmerksamkeit auf etwas anderes.

Alle sahen Madoff als Trümmerfeld.

Ich sah einen Vermögenswert, der unter den Trümmern begraben lag.

Das betrügerische Anlageberatungsgeschäft und der legitime Market-Making-Betrieb waren getrennte Dinge. Das eine war eine kolossale Täuschung gewesen. Das andere hatte Mitarbeiter, Technologie, Lizenzen, Code, Kundenverbindungen und eine echte Betriebsgeschichte.

Das Market-Making-Geschäft hatte nach Madoffs Verhaftung seinen Betrieb eingestellt. Sein Kapital war abgezogen worden. Die Mitarbeiter wurden vorübergehend weiterbeschäftigt, während der Insolvenzverwalter nach einem Käufer suchte.

Je länger es stillstand, desto weniger wert wäre es.

Ich glaubte, man könne es für einen Bruchteil dessen erwerben, was es einmal wert gewesen war.

Das Problem war, dass ich es mir nicht leisten konnte.

Ein Unternehmen mit fast keinem Geld kaufen

Mein Broker-Dealer verfügte vielleicht über 100.000 Dollar Kapital. Ein wiederbelebter Market-Making-Betrieb würde möglicherweise Dutzende Millionen Dollar oder noch mehr benötigen, um im großen Maßstab zu arbeiten.

Normalerweise hätte das die Diskussion beenden müssen.

Doch ich glaubte, dass sich die Übernahme selbst um bedingte Zahlungen herum strukturieren ließ. Der Insolvenzverwalter brauchte nicht nur jemanden, der den höchsten theoretischen Preis nennen konnte. Er brauchte einen Käufer, der die Mitarbeiter erhalten, regulatorische Genehmigungen erhalten und tatsächlich abschließen konnte.

Ich besaß bereits etwas Wertvolles: einen lizenzierten Broker-Dealer und einen großen Teil der regulatorischen Grundlage, die nötig war, um den Betrieb neu zu starten.

Außerdem war ich der erste ernsthafte Interessent.

Ich kontaktierte den Insolvenzverwalter und begann zu verhandeln, um bei der Insolvenzversteigerung zum Stalking-Horse-Bieter zu werden.

Ein Stalking-Horse-Bieter gibt das erste verbindliche Angebot ab. Dieses Gebot legt die Struktur der Transaktion fest und schafft einen Mindestpreis für die Insolvenzmasse. Später können andere Bieter auftreten, doch der Stalking Horse übernimmt das erste reale Risiko.

Genau das tat ich.

Um diese Position zu sichern, musste unsere Gruppe eine Anzahlung von 50.000 Dollar leisten. Ich hatte das Geld nicht sofort verfügbar und erhielt es deshalb von meinem Freund Chris Argyrople, der sich der Erwerbsgruppe angeschlossen hatte und finanziell in der Lage war, das Gebot zu unterstützen.

Die Anzahlung war im Vergleich zur Größe des Geschäfts klein. Für mich bedeutete sie jedoch eine echte Belastung.

Meine Anwaltskosten näherten sich 100.000 Dollar. Die Abbruchgebühr, die ich erhalten würde, falls ein anderer Bieter am Ende gewann, reichte nicht aus, um mich schadlos zu halten.

Wenn ich die Auktion verlor, würde ich etwas zurückbekommen — aber nicht genug.

Dennoch unterzeichnete ich die Stalking-Horse-Vereinbarung.

Damit veränderte sich der Charakter der Transaktion. Ich war nicht länger jemand, der lediglich Interesse an einem notleidenden Vermögenswert bekundete. Ich hatte Geld riskiert, die ursprüngliche Kaufstruktur ausgehandelt und den Weg geschaffen, über den das Unternehmen verkauft werden konnte.

Wir reisten nach New York, trafen die Verantwortlichen für den Verkauf und die Mitarbeiter, die noch im Unternehmen geblieben waren.

Die Atmosphäre war verzweifelt.

Der Insolvenzverwalter zahlte weiterhin Gehälter und Miete, weil das Betriebsteam selbst Teil des Vermögenswerts war. Doch das konnte nicht unbegrenzt weitergehen. Ohne Käufer würden die Mitarbeiter entlassen, die Infrastruktur verfallen und jeder verbleibende Wert verschwinden.

Das Kapital war weg. Das Unternehmen handelte nicht mehr. Doch die Technologie existierte noch, ebenso wie die direkten Verbindungen zu Firmen, die zuvor Orders an Madoff geleitet hatten.

Ich glaubte, die Maschine könne wieder gestartet werden.

Einmal betrat ich während des Prozesses das Insolvenzgericht in Manhattan. Drei der großen Verfahren, die in dieser außergewöhnlichen Zeit vor dem Gericht lagen, betrafen Lehman Brothers, General Motors und Bernie Madoff.

Es war schwer, das historische Gewicht des Augenblicks nicht zu spüren.

Einige der größten Institutionen der amerikanischen Finanz- und Industriewelt wurden abgewickelt oder reorganisiert. Und ich war dort, mit einem kleinen Broker-Dealer, und versuchte, einen Teil dessen zu erwerben, was von Madoffs Unternehmen übrig war.

Ich besaß nicht das Kapital, das die Transaktion erforderte.

Ich besaß Überzeugung.

Überzeugung kann einen bemerkenswert weit bringen. Aber Überzeugung ist nicht dasselbe wie Hebel.

Diesen Unterschied würde ich schmerzhaft lernen.

Das Geld finden

John Fanning stellte mich Fairhaven Capital vor, einem Technologie-Investmentunternehmen.

Diese Vorstellung wurde wichtig. Fairhaven konzentrierte sich normalerweise nicht auf Market Making, doch Personen aus dem Umfeld der Firma hatten eine enge Beziehung zu einem ehemaligen Chief Executive eines großen Brokerhauses.

Ich verstand sofort, dass dieser ehemalige CEO der Transaktion Glaubwürdigkeit verleihen konnte.

Er verfügte über die Branchenerfahrung, das öffentliche Ansehen und den Ruf, die Fairhaven für das Geschäft brauchte. Wir holten ihn in den Prozess und führten eine umfassende Due Diligence des Market-Making-Betriebs durch.

Die Unterlagen deuteten darauf hin, dass das Geschäft selbst echt gewesen war. Wir fanden keine Hinweise darauf, dass die Market-Making-Aktivität fingiert war. Es gab Mitarbeiter, Systeme, Kunden, Handelsgeschichte und regulatorische Aufsicht.

Sie brauchte außerdem dringend eine Modernisierung.

Ihr primäres Rechenzentrum befand sich im Lipstick Building in der Nähe von Madoffs Büros, statt in der Nähe der Börsen, an denen ein moderner Hochfrequenzhandelsbetrieb seine Infrastruktur normalerweise platzieren würde. Ihre Backup-Vorkehrungen waren ebenso ineffizient.

Madoffs technischer Vorteil war vielleicht früher real gewesen, doch der Markt hatte sich weiterentwickelt. Das entmutigte mich nicht; es überzeugte mich, dass der Betrieb verbessert werden konnte.

Der ehemalige CEO erkannte das Potenzial. Mit seiner Unterstützung verpflichtete sich Fairhaven, etwa 15 Millionen Dollar bereitzustellen. Es schien, als hätte ich das Unmögliche geschafft.

Dann holte mich mein Mangel an Hebel ein.

Als Fairhaven erkannte, wie finanziell eingeschränkt ich war, veränderte sich das Verhandlungsgleichgewicht abrupt. Die Finanzierung ließ Fairhaven am Ende mit etwa 85 Prozent des Unternehmens und mich mit etwa 15 Prozent zurück.

Aus meiner Sicht war das ein harter Cram-down. Ich hatte die Gelegenheit erkannt, war zum Stalking-Horse-Bieter geworden, hatte mein begrenztes Kapital riskiert und den Weg für die Transaktion geschaffen. Doch ich besaß nicht das Geld, um die wirtschaftlichen Bedingungen zu schützen.

Die zuerst vorgeschlagenen Dokumente waren sogar noch härter, als die Kapitalaufteilung vermuten ließ. So wie ich die Bedingungen verstand, konnte ich den Wert meines Anteils verlieren, wenn ich entlassen wurde — unter Umständen, die ich kaum kontrollieren konnte. Nach meiner Erinnerung konnte selbst mein Tod meiner Erbmasse diesen Wert faktisch nehmen.

Ich ging kurzzeitig weg. Doch zu diesem Zeitpunkt hatte ich bereits enorme Mengen an Zeit, Geld und emotionaler Energie investiert. Die Übernahme erschien mir als Ausweg aus der Krise, die ich in meinem eigenen Leben geschaffen hatte. Ich sah, was das Unternehmen werden konnte, und ich konnte es nicht ertragen, es aufzugeben.

Schließlich verhandelte ich einen entscheidenden Schutz: Sollte ich ohne triftigen Grund entlassen werden, hätte ich das Recht, das Unternehmen zum Rückkauf meines Anteils zu verpflichten.

Dann akzeptierte ich die Vereinbarung.

Ich sagte mir, dass 15 Prozent von etwas Wertvollem besser seien als 100 Prozent eines angeschlagenen Broker-Dealers. Das mag richtig gewesen sein. Doch die Verhandlung hatte mir auch etwas Wichtiges gezeigt.

Von Anfang an war ich überzeugt, dass Fairhaven mich nicht als Teil der langfristigen Zukunft des Unternehmens sah. Das war keine Schlussfolgerung, die ich erst Jahre später zog. So fühlten sich die Dokumente und die Beziehung damals für mich an.

Meine Position war eindeutig fragil.

Trotzdem unterschrieb ich.

Das war meine Entscheidung, und ich muss Verantwortung dafür übernehmen.

Ein Vertrag verteilt nicht nur die wirtschaftlichen Anteile. Er offenbart die Beziehung, in die man tatsächlich eintritt.

Die Auktion

Sobald unser Stalking-Horse-Angebot öffentlich wurde, tauchten weitere potenzielle Käufer auf. Das war der Zweck des Insolvenzverfahrens: Der Insolvenzverwalter konnte unser Angebot nutzen, um Wettbewerb anzuziehen und bessere Bedingungen für die Insolvenzmasse zu suchen.

So mussten wir nach Monaten der Arbeit noch zur Auktion gehen und das Unternehmen ein zweites Mal gewinnen.

Während der Auktion blieb ich bereit, wegzugehen. Es hätte wehgetan. Ich hatte bereits fast 100.000 Dollar an Anwaltskosten aufgewendet, und die Abbruchgebühr hätte nicht alles gedeckt. Doch ich verstand, dass die Kundenbeziehungen vielleicht nie zurückkehren würden, dass die wirtschaftlichen Bedingungen viel schlechter sein konnten, als sie schienen, und dass der Wunsch zu gewinnen ein gesundes Urteil leicht überrollen konnte.

Der leitende Manager, der sich unserer Gruppe angeschlossen hatte, war weniger bereit, das Geschäft zu verlieren. Meiner Ansicht nach boten wir aggressiver, als nötig war. Ein großer Teil der zusätzlichen Gegenleistung war jedoch an künftige Ergebnisse gebunden. Wenn das Unternehmen nicht lieferte, würde ein Großteil des Earn-outs nie gezahlt. Das verringerte die praktische Gefahr, zu viel zu bezahlen.

Die Auktion lehrte mich dennoch etwas, das mir geblieben ist:

Die Bereitschaft wegzugehen ist in einer Verhandlung oft die letzte Quelle von Hebel.

Ich hatte sehr wenig Geld und sehr wenig institutionelle Macht. Aber ich war bereit, das Geschäft zu verlieren. Die Menschen mit dem Kapital waren entschlossen geworden, es zu gewinnen.

Am Ende gewann unsere Gruppe.

Der Market-Making-Betrieb, der Bernie Madoff gehört hatte, war nun unserer.

Die Maschine neu starten

Der Kauf des Betriebs war nur der Anfang.

Das Unternehmen hatte den Handel eingestellt. Sein Kapital war abgezogen worden. Die wichtigsten Mitarbeiter waren über ihre Zukunft unsicher, und die Person, die zuvor den Handelsbetrieb geleitet hatte, verlangte eine Beteiligung am Eigenkapital, die wir nicht akzeptieren konnten.

Stattdessen stellten wir seinen Stellvertreter ein. Wir holten außerdem zusätzliche technische Expertise hinzu, darunter jemanden vom Caltech, um den Code zu prüfen und festzustellen, was gerettet werden konnte.

Ich wurde Chairman und half, den Neustart zu führen.

Wir mussten ein Team von etwa 50 Personen erhalten, Vertrauen bewahren, mit Regulierern arbeiten, die Genehmigungen meines Broker-Dealers erweitern und eine automatisierte Handelsmaschine wiederherstellen, die stillgestanden hatte.

Die Lizenzen waren enorm wichtig. Die operativen Vermögenswerte allein reichten nicht. Ohne einen regulierten Broker-Dealer, der die nötigen Genehmigungen erhalten konnte, konnten Technologie und Mitarbeiter nicht einfach wieder handeln. Meine bestehende Firma stellte einen Großteil dieser Grundlage bereit.

Wir gingen zurück zu FINRA und SEC und erhielten die notwendigen Genehmigungen, um das Unternehmen in einen ordnungsgemäß kapitalisierten Market-Making-Betrieb umzuwandeln.

Wir ersetzten unsere frühere Clearing-Beziehung durch Convergex. Als Gegenleistung für das Clearing-Geschäft erklärte sich Convergex bereit, Orderfluss bereitzustellen, und wurde unser erster bedeutender Kunde.

Ich hatte geholfen, die Transaktion zu initiieren, das Team zu erhalten, die technische Organisation neu aufzubauen, den regulatorischen Weg zu sichern und die erste Quelle von Orderfluss zu gewinnen.

Wir ergänzten das System auch um neue Risikoschutzmechanismen. Einer sollte ungewöhnliche Marktaktivität erkennen. Wenn er Bedingungen außerhalb der normalen Parameter identifizierte, konnte das System aufhören, weiteres Risiko zu internalisieren, und Orders direkt an den Markt weiterleiten. Dieser Schutz erwies sich später während einer extremen Marktstörung als wertvoll.

Die Leistung war real. Wir hatten einen stillgelegten Betrieb, der mit dem berüchtigtsten Finanzbetrug seiner Zeit verbunden war, genommen und ihn als funktionierendes Market-Making-Geschäft wiederbelebt.

Doch die Maschine neu zu starten bedeutete nicht, ihre Ökonomie wiederherzustellen.

Der Vorteil, der mit Madoff verschwand

Madoff hatte Jahrzehnte damit verbracht, Beziehungen zu Firmen aufzubauen, die ihm Orderfluss schickten. In vielen Fällen erhielt er ihn, ohne dafür zu bezahlen. Das verschaffte ihm einen enormen Wettbewerbsvorteil.

Andere Market Maker bezahlten für Orders. Madoff tat es oft nicht. Seine Beziehungen, sein Ruf und seine Geschichte erlaubten ihm, den Rohstoff des Geschäfts für wenig oder gar keine Kosten zu erwerben.

Nach seinem Zusammenbruch verschwand dieser Vorteil.

Die direkten technischen Kundenverbindungen existierten noch, aber die Beziehungen gingen nicht automatisch über. Wir mussten jede Firma kontaktieren, Vertrauen wiederherstellen und neue Vereinbarungen aushandeln.

Ich glaubte, dass ich diese Person sein sollte. Ich hatte einen großen Teil meiner Karriere als institutioneller Verkäufer verbracht. Ich verstand Finanzfirmen, Entscheidungsträger und komplexe Verhandlungen. Ich hatte die Zeit, mich auf die Wiederherstellung der Kundenbeziehungen zu konzentrieren, und glaubte, viele dieser Verbindungen wieder öffnen zu können.

Der neue CEO war anderer Meinung. Er sagte, ich hätte bereits zu viele Verantwortlichkeiten. Das war vielleicht teilweise richtig: Ich hatte bei der Transaktion, der regulatorischen Arbeit und dem operativen Neustart geholfen. Aber ich glaubte auch, dass er kontrollieren wollte, was zur wichtigsten kommerziellen Funktion werden würde.

Er stellte jemand anderen ein, um die Beziehungen wieder aufzubauen. Das war keine erfolgreiche Einstellung. Monate gingen verloren, und die alten Leitungen wurden nicht wiederhergestellt. Später gab er mir gegenüber zu, dass diese Entscheidung ein Fehler gewesen war.

Das Unternehmen arbeitete weiter, doch ohne kostenlosen Orderfluss war seine Ökonomie grundlegend anders. Wir verloren nicht viel Geld, aber wir erzielten auch nicht die Gewinne, die der frühere Madoff-Betrieb erzielt hatte.

Es entstand eine Debatte darüber, ob wir anfangen sollten, für Orderfluss zu bezahlen.

Gleichzeitig wurde meine Autorität innerhalb des Unternehmens schrittweise eingeschränkt. Verantwortlichkeiten wurden neu zugewiesen. Entscheidungen, die meiner Auffassung nach zu meiner Rolle gehörten, wurden anderswohin verlagert. Privilegien wurden entzogen. Ich fühlte mich zunehmend in einem Unternehmen isoliert, das ich mit aufgebaut hatte.

Das war nicht bloß ein Gefühl, das ich später rekonstruiert habe. Ich glaubte damals, dass das Unternehmen meine Rolle Schritt für Schritt reduzierte und die Voraussetzungen für meine spätere Entfernung schuf.

In der später folgenden Klage beschrieb ich die fortschreitende Entziehung meiner Autorität als eine Form konstruktiver Kündigung.

Der Prozess wurde schließlich ausdrücklich.

Doch auch ich trug zum Konflikt bei.

Der Elefant im Porzellanladen

Ich war nicht leicht zu führen.

Das ist ein wichtiger Teil der Geschichte.

Ich hatte die Gelegenheit geschaffen. Ich hatte die Teile zusammengebracht. Ich hatte geholfen, das Team zu erhalten und den Betrieb neu zu starten. Ich glaubte zutiefst an mein Urteil, und wenn ich sah, dass das Unternehmen Fehler machte, reagierte ich nicht leise.

Ich war ein Elefant im Porzellanladen.

Der Chief Executive hatte zuvor ein großes börsennotiertes Brokerhaus geführt. Er war erfolgreich, erfahren und an Autorität gewöhnt.

Ich war unternehmerisch, ungeduldig und daran gewöhnt, Hindernisse zu umgehen.

Wir beide hätten zusammenarbeiten können sollen.

Das taten wir nicht.

Ein Beispiel betraf den Devisenhandel. Ich sah eine Möglichkeit, einen Teil des Unternehmens in den Devisenmarkt zu führen. Ich ging zurück zu Lazard, das am Übernahmeprozess beteiligt gewesen war, und stellte die Idee vor.

Lazard wurde begeistert und kontaktierte den Chief Executive.

Er war wütend, dass ich ihn umgangen hatte.

Aus meiner Sicht hatte ich eine weitere Gelegenheit erkannt und versuchte, mich schnell zu bewegen.

Aus seiner Sicht hatte ich seine Autorität untergraben.

Beide Deutungen enthielten etwas Wahres.

Nicht lange danach entließ er mich telefonisch.

Es stellte sich als eines der besten Dinge heraus, die mir hätten passieren können.

Ich war unglücklich. Ich hatte die Gelegenheit geschaffen, kontrollierte sie aber nicht mehr. Man hinderte mich daran, die Arbeit zu tun, die ich meiner Überzeugung nach am besten konnte, und die Einengung meiner Rolle hatte die Richtung der Beziehung bereits deutlich gemacht.

Was der Chief Executive nicht wusste, als er mich entließ, war, dass ich ein Andienungsrecht ausgehandelt hatte.

Als er die Folgen verstand, versuchte er, die Entlassung zurückzunehmen.

Ich lehnte ab.

Es folgte ein Rechtsstreit.

Der Vergleich

Ich verklagte das Unternehmen, und das Unternehmen reagierte mit eigenen Ansprüchen. Schließlich handelten wir einen Vergleich von etwa 1 Million Dollar aus.

Sie wollten ihn über einen längeren Zeitraum zahlen. Ich vertraute nicht darauf, dass alle späteren Zahlungen eintreffen würden, und drängte daher auf einen kürzeren Zeitplan.

Mein Anwalt hielt mich für übermäßig misstrauisch.

Ich sagte ihm, ich hätte die Beteiligten getroffen und verstünde die Situation.

Ich glaubte, die erste Zahlung zu erhalten. Bei der zweiten war ich weniger zuversichtlich, und ich bezweifelte, dass ich die letzte jemals sehen würde.

Dann tauchte ein weiteres Problem auf.

Die E-Mail, die zurückkam

Etwa ein Jahr vor der Madoff-Übernahme hatte ich mit John Fanning eine E-Mail über eine mögliche Investition in meinen Broker-Dealer ausgetauscht.

Der Vorschlag war, so wie ich ihn verstand, einfach: John selbst würde Geld in mein Unternehmen investieren, bestimmte Bedingungen würden erfüllt, und im Gegenzug könnte er eine Beteiligung erhalten.

John tätigte die Investition nie, und die vorgesehenen Bedingungen wurden nie erfüllt.

Später stellte John mich jedoch Fairhaven Capital vor.

Diese Vorstellung war wichtig. Fairhaven stellte letztlich das Kapital bereit, das uns den Erwerb des Madoff-Market-Making-Betriebs ermöglichte.

Doch eine Vorstellung war nicht die in der früheren E-Mail beschriebene Transaktion.

Die E-Mail betraf Johns persönliche Investition in mein Unternehmen. Sie besagte nicht, dass er Eigenkapital erhalten würde, nur weil er jemanden vorstellte, der später in eine andere Transaktion investierte.

Nachdem ich entlassen worden war und mit dem Unternehmen einen Vergleich erreicht hatte, argumentierte John, dass seine Vorstellung von Fairhaven die alte E-Mail mit der Madoff-Übernahme verbinde und ihm einen erheblichen Anteil an meiner Beteiligung oder den Vergleichserlösen verschaffe.

Ich hielt diese Verbindung für äußerst schwach.

Sie erinnerte mich an die Art von Streit, die die Facebook-Geschichte dramatisiert: Eine informelle Mitteilung, die früh unter bestimmten Annahmen geschrieben wurde, wird später enorm folgenreich, weil das Unternehmen Wert gewonnen hat. Worte, die einst beiläufig schienen, werden geprüft, als wären sie sorgfältig ausgehandelte Bestimmungen eines endgültigen Vertrags.

Fairhaven wollte die umstrittene E-Mail nicht über dem Unternehmen hängen haben, während es versuchte, weiteres Kapital aufzunehmen. Selbst ein schwacher Eigentumsanspruch konnte die Due Diligence erschweren, Investoren erschrecken und die Finanzierung verzögern.

Das gab John Hebel.

Das Unternehmen bewertete Gewissheit höher als den Beweis, dass meine Auslegung richtig war. Und der einfachste verfügbare Geldtopf, um das Problem zu lösen, war mein Vergleich.

Letztlich wurden etwa 400.000 Dollar dessen, was übrig blieb, verwendet, um Johns Anspruch beizulegen.

Das empfand ich als äußerst schmerzhaft.

Ich habe nie bestritten, dass John Fairhaven vorgestellt hatte. Doch eine Vorstellung war keine Investition, und nach meiner Auffassung verwandelte sie die frühere E-Mail nicht in ein offenes Recht, an jeder zukünftigen Transaktion mit meinem Broker-Dealer teilzunehmen.

Die Stärke seines rechtlichen Arguments war jedoch fast nebensächlich.

Er musste nicht alle davon überzeugen, dass er Recht hatte. Er musste nur dafür sorgen, dass der Streit unbequem genug wurde, damit jemand zahlte, um ihn verschwinden zu lassen.

Eine mehrdeutige Vereinbarung kann harmlos sein, wenn nichts auf dem Spiel steht. Sobald Wert erscheint, wird Mehrdeutigkeit zu Hebel.

Mein größter Erfolg und mein größter Misserfolg

Die Madoff-Übernahme bleibt eine der seltsamsten Episoden meines Lebens.

Ich sah Wert, wo fast alle anderen nur Verunreinigung sahen. Ich erkannte, dass der Betrug und der Market-Making-Betrieb getrennte Dinge waren. Ich verfolgte eine Übernahme, die ich offensichtlich nicht finanzieren konnte. Ich wurde Stalking-Horse-Bieter. Ich riskierte Kapital, dessen Verlust ich mir kaum leisten konnte. Ich brachte die Investoren, die Branchen-Glaubwürdigkeit, die Lizenzen, Regulierer, Mitarbeiter und Technologie zusammen, die notwendig waren, um die Transaktion abzuschließen.

Ich half, etwa 50 Menschen zusammenzuhalten. Ich half, die Handelsmaschine neu zu starten. Ich sicherte den regulatorischen Weg, gewann die erste Kundenbeziehung und half, Schutzmechanismen aufzubauen, die dem Unternehmen später zugutekamen.

Als ich hinausgedrängt wurde, hatte ich gerade genug Schutz ausgehandelt, um einen erheblichen Vergleich zu erhalten.

Nach jedem vernünftigen Maßstab waren das bedeutende Leistungen.

Und doch legte die Erfahrung auch nahezu jede meiner Schwächen offen.

Ich ging ohne genügend Kapital in das Geschäft. Weil mir Kapital fehlte, verhandelte ich aus Schwäche. Weil ich aus Schwäche verhandelte, gab ich Kontrolle ab.

Ich unterschrieb Dokumente, die deutlich machten, dass meine langfristige Position fragil war. Ich verwechselte, für die Entstehung der Transaktion unverzichtbar zu sein, mit Sicherheit nach ihrem Abschluss.

Ich bewegte mich in einer Organisation, die ich nicht mehr kontrollierte, zu aggressiv.

Ich war strategisch energisch, aber politisch undiszipliniert.

Und ich steckte fast meine gesamte Aufmerksamkeit, Identität und Hoffnung in eine einzige Gelegenheit.

Das Geschäft wurde zugleich mein größter Erfolg und mein größter Misserfolg.

Es bewies, dass ich eine außergewöhnliche Gelegenheit erkennen und etwas nahezu Unmögliches möglich machen konnte.

Es bewies auch, dass Wert zu schaffen und Wert zu behalten völlig unterschiedliche Fähigkeiten sind.

Die zentrale Lehre lautet nicht, dass man ehrgeizige Geschäfte meiden sollte. Sie lautet nicht, dass man sich weigern sollte zu handeln, bis jedes Risiko verschwunden ist. Und sie lautet nicht, dass Vision unwichtig sei.

Die Lehre lautet, dass Vision ohne Hebel zur Falle werden kann.

Ich hatte genug Weitblick, um die Gelegenheit zu erkennen, genug Mut, sie zu verfolgen, und genug Fähigkeit, sie Wirklichkeit werden zu lassen. Was mir fehlte, war genügend Hebel, um die Kontrolle darüber zu behalten.

Es gab noch eine letzte Ironie.

Während ich von der Madoff-Übernahme vollständig in Anspruch genommen war, rief mich Paul Reeder von PAR Capital an. PAR war historisch äußerst selektiv darin gewesen, wer Kapital für den Fonds einwerben durfte. Doch mitten in der Finanzkrise bot Paul mir die Möglichkeit, einen vollen Anteil an den Gebühren für jedes Kapital zu erhalten, das ich in den Fonds einbrachte.

Ich hatte die Beziehungen. Ich hatte die Erfahrung. Selbst in diesem Markt hätte ich vielleicht 50 oder 100 Millionen Dollar einwerben können.

Im Laufe der Zeit hätte dieses Kapital sich zu etwas weit Größerem entwickeln und über Jahre Gebühren erzeugen können.

Doch ich verfolgte es nicht.

Ich sagte Paul, ich hätte keine Zeit.

Ich war zu sehr auf Madoff fokussiert.

Ich hatte mich selbst davon überzeugt, dass die schwierigste Gelegenheit die wichtigste sei. Ich hatte so viel von mir in die Übernahme investiert, dass ich darüber hinaus nicht mehr klar sehen konnte.

Die Welt hatte mir einen anderen Weg direkt vor die Füße gelegt — einfacher, sauberer und vielleicht weitaus wertvoller.

Ich schob ihn beiseite.

Das ist eine andere Geschichte.

Und vielleicht eine noch wichtigere.