Comprando a Madoff

“El león no puede protegerse de las trampas, y el zorro no puede defenderse de los lobos.”

— Niccolò Machiavelli, El príncipe, capítulo 18

Tuve suficiente visión para ver la oportunidad, suficiente valentía para perseguirla y suficiente capacidad para hacerla realidad. Lo que no tuve fue suficiente apalancamiento para conservar el control sobre ella.

Años antes de que Bernie Madoff se convirtiera en sinónimo de fraude, me encontré con él donde no lo esperaba.

En ese momento era dueño de un negocio de valores y estaba involucrado en un fondo de fondos originalmente formado por James Daehler. James me había contratado para ayudar a captar capital.

Le presenté a Leon Cooperman, fundador de Omega Advisors y uno de los gestores de hedge funds más conocidos de su generación. Leon aceptó invertir aproximadamente 25 millones de dólares, el negocio pasó a llamarse Pine Street Associates y yo recibí una participación minoritaria en la sociedad gestora por haber reunido la relación.

Pero la inversión de Leon trajo otra responsabilidad.

Pine Street también ayudaría a supervisar su cartera personal de fondos de fondos, en la práctica una cartera familiar de unos 170 millones de dólares. Cuando recibimos la cartera, descubrimos aproximadamente 25 millones de dólares de exposición indirecta a Bernie Madoff a través de otro fondo.

No voy a fingir que hubiera resuelto un misterio que después confundió a gran parte del mundo financiero. Pero para entonces llevaba años reuniéndome con gestores de hedge funds, captando capital y evaluando negocios de inversión. Había aprendido una regla que me protegió repetidamente:

Cuando alguien se niega a permitir una debida diligencia significativa, hay que alejarse.

Durante mi carrera encontré varios gestores que me parecieron posibles fraudes. Muchos resultaron ser exactamente eso. Los detalles variaban, pero una característica reaparecía: se resistían al escrutinio.

En este caso no podíamos realizar una debida diligencia significativa sobre la exposición subyacente a Madoff.

Había otro problema. Los rendimientos informados eran extraordinariamente suaves.

Los mercados no son suaves. Las estrategias de inversión reales experimentan volatilidad, errores, condiciones cambiantes y periodos en los que sus supuestos dejan de funcionar. Sin embargo, los rendimientos de Madoff parecían casi antinaturalmente consistentes.

James y yo le dijimos a Leon que la posición en el fondo intermediario debía rescatarse.

Leon no quiso hacerlo al principio. Madoff tenía estatura, relaciones y una larga trayectoria. Pero volvíamos a las mismas preguntas: ¿por qué los resultados eran tan consistentes? ¿Y por qué no podíamos realizar la clase de debida diligencia que exigiríamos antes de permitir que tanto dinero siguiera expuesto indirectamente a un gestor?

Finalmente Leon aceptó y se rescató la posición de aproximadamente 25 millones de dólares. Esa decisión más tarde le ahorraría enormes problemas. También puso a Madoff en mi radar años antes de su colapso y, finalmente, creó una de las oportunidades más extrañas de mi vida.

Una crisis dentro de la crisis

Para 2008, mi propio negocio de valores estaba en declive. El mercado de captación de capital para hedge funds se había vuelto mucho más difícil y no había pivotado lo suficientemente pronto. Había ganado mucho dinero, pero no había construido la institución duradera y creciente que debería haber construido.

No había fijado objetivos claros de crecimiento. No preguntaba continuamente en qué debía convertirse el negocio. En cambio, permití que el éxito del modelo existente me convenciera de que continuaría.

No continuó.

Mientras los ingresos se debilitaban, seguí gastando e invirtiendo como si volviera la antigua economía. Cuando llegó la crisis financiera global, yo vivía una crisis financiera privada propia.

Había perdido dinero en el mercado, agotado gran parte de la fortuna que construí y mi negocio solo conservaba una cantidad limitada de capital.

Justo antes de la crisis, por fin había empezado a transformar mi firma de valores en un negocio de ejecución. En vez de limitarme a ayudar a gestores a captar activos, ejecutaría operaciones para clientes. Conseguí las aprobaciones necesarias, establecí la infraestructura y organicé una relación de compensación.

Era el pivote que debía haber hecho años antes.

A través de ese negocio ya me había encontrado con la operación de creación de mercado de Madoff. Mi firma de compensación tenía una relación con ella y la gente de Madoff se había acercado para que encaminara parte de mi flujo de órdenes por su plataforma.

La operación era importante. Creaba mercados electrónicamente en miles de valores y era uno de los mayores negocios automatizados de creación de mercado de Estados Unidos.

Pero, porque ya desconfiaba del nombre Madoff, me mantuve al margen.

Entonces, en diciembre de 2008, Bernie Madoff fue arrestado.

Envié inmediatamente a Leon un mensaje de Bloomberg.

«Mira lo que pasó», escribí. «¿No te alegra que te sacáramos?»

Su respuesta fue inolvidable.

«Sí. Fue una gran decisión que tomé.»

Recuerdo sonreír ante el ego de aquello.

Pero casi enseguida mi atención se movió a otro lugar.

Todos veían a Madoff como escombros.

Yo veía un activo enterrado bajo los escombros.

El negocio fraudulento de asesoramiento de inversiones y la legítima operación de creación de mercado eran cosas separadas. Uno había sido un engaño colosal. El otro tenía empleados, tecnología, licencias, código, conexiones con clientes y una historia operativa real.

La operación de creación de mercado había dejado de funcionar tras el arresto de Madoff. Su capital había sido retirado. Se mantenía temporalmente a los empleados mientras el administrador concursal buscaba un comprador.

Cuanto más tiempo permaneciera inactiva, menos valdría.

Creí que podía adquirirse por una fracción de lo que había valido antes.

El problema era que yo no podía permitírmela.

Comprar un negocio con casi nada de dinero

Mi bróker-dealer tenía quizá 100.000 dólares de capital. Una operación de creación de mercado reactivada podría necesitar finalmente decenas de millones de dólares, posiblemente mucho más, para operar a escala.

Normalmente eso habría terminado la discusión. Pero creía que la adquisición podía estructurarse con pagos contingentes. El administrador no necesitaba simplemente a quien nombrara el precio teórico más alto. Necesitaba un comprador capaz de preservar a los empleados, obtener aprobación regulatoria y cerrar realmente.

Yo ya poseía algo valioso: un bróker-dealer con licencia y gran parte de la base regulatoria necesaria para reiniciar la operación. También fui el primer comprador serio que se involucró.

Contacté al administrador y empecé a negociar para convertirme en el postor de arrastre en la venta de quiebra. Un postor de arrastre hace la primera oferta vinculante; establece la estructura de la transacción y un precio mínimo para la masa concursal. Luego pueden aparecer otros postores, pero el primero asume el riesgo inicial real.

Eso era exactamente lo que estaba haciendo.

Para asegurar la posición, nuestro grupo debía aportar un depósito de 50.000 dólares. Yo no tenía el dinero disponible, así que lo obtuve de mi amigo Chris Argyrople, que se había unido al grupo de adquisición y tenía capacidad financiera para respaldar la oferta.

El depósito era pequeño frente a la escala del negocio, pero para mí representaba exposición real. Mis facturas legales se acercaban a 100.000 dólares. La comisión de ruptura que recibiría si otro postor ganaba no bastaría para resarcirme. Si perdía la subasta, recuperaría algo, pero no suficiente.

Sin embargo, firmé el acuerdo de postor de arrastre.

Eso cambió la naturaleza de la transacción. Ya no era alguien que solo expresaba interés en un activo en dificultades. Había puesto dinero en riesgo, negociado la estructura inicial de compra y creado el camino por el que el negocio podía venderse.

Viajamos a Nueva York, conocimos a las personas responsables de la venta y a los empleados que permanecían en la empresa. La atmósfera era desesperada.

El administrador seguía pagando salarios y alquiler porque el equipo operativo era parte del activo. Pero eso no podía continuar indefinidamente. Si no aparecía comprador, despedirían a los empleados, la infraestructura se deterioraría y el valor residual desaparecería.

El capital había desaparecido. El negocio ya no operaba. Sin embargo, la tecnología aún existía y también las conexiones directas con firmas que antes habían encaminado órdenes a Madoff.

Creí que la máquina podía reiniciarse.

En un momento del proceso entré al tribunal de quiebras de Manhattan. Tres de los grandes asuntos ante el tribunal en ese periodo extraordinario involucraban a Lehman Brothers, General Motors y Bernie Madoff. Era difícil no sentir el peso histórico del momento.

Algunas de las mayores instituciones de las finanzas y la industria estadounidenses se estaban desmantelando o reorganizando. Y yo estaba allí, con un pequeño bróker-dealer, intentando adquirir parte de lo que quedaba del negocio de Madoff.

No poseía el capital que requería la transacción.

Poseía convicción.

La convicción puede llevarte muy lejos. Pero no es lo mismo que el apalancamiento.

Aprendería esa diferencia dolorosamente.

Encontrar el dinero

John Fanning me presentó a Fairhaven Capital, una firma de inversión tecnológica. Esa presentación fue importante. Fairhaven no se centraba normalmente en la creación de mercado, pero las personas vinculadas a la firma tenían una relación estrecha con un antiguo consejero delegado de una gran compañía de corretaje.

Comprendí de inmediato que ese ex CEO podía dar credibilidad a la transacción. Tenía la experiencia del sector, el prestigio público y la reputación necesarios para que Fairhaven se sintiera cómoda con el acuerdo. Lo incorporamos al proceso y realizamos una extensa debida diligencia sobre la operación de creación de mercado.

Los registros sugerían que el negocio era genuino. No encontramos evidencia de que la actividad de creación de mercado fuera ficticia. Tenía empleados, sistemas, clientes, historial de negociación y supervisión regulatoria.

También necesitaba desesperadamente modernización. Su centro de datos principal estaba en el Lipstick Building, cerca de las oficinas de Madoff, en lugar de estar cerca de las bolsas, donde una operación moderna de negociación de alta frecuencia normalmente sitúa su infraestructura. Sus sistemas de respaldo eran igualmente ineficientes.

La ventaja tecnológica de Madoff quizá había sido real en otro tiempo, pero el mercado había avanzado. Eso no me desanimó. Me convenció de que la operación podía mejorarse.

El antiguo CEO vio el potencial. Con su apoyo, Fairhaven se comprometió a aportar aproximadamente 15 millones de dólares. Parecía que había logrado lo imposible.

Entonces mi falta de apalancamiento me alcanzó.

Cuando Fairhaven comprendió cuán limitado estaba financieramente, el equilibrio de la negociación cambió de forma drástica. La financiación terminó dejando a Fairhaven aproximadamente el 85% de la compañía y a mí alrededor del 15%.

Desde mi perspectiva, fue una reducción severa. Yo había identificado el activo, me había convertido en el postor de arrastre, había arriesgado mi limitado capital y creado el camino de la operación. Pero no poseía el dinero necesario para preservar la economía.

Los primeros documentos propuestos eran aún más severos de lo que sugería el reparto de propiedad. Según entendí las condiciones, podía perder el valor de mi participación si me despedían, bajo circunstancias sobre las que tenía muy poco control. Tal como recuerdo las disposiciones, incluso mi muerte podía haber eliminado efectivamente el valor para mi patrimonio.

Me retiré brevemente. Pero para entonces había invertido enorme tiempo, dinero y energía emocional. La adquisición parecía mi salida de la crisis que yo mismo había creado. Podía ver en qué podía convertirse el negocio y no soportaba abandonarlo.

Finalmente negocié una protección crucial: si me despedían sin causa legítima, tendría derecho a exigir a la empresa que comprara mi participación.

Entonces acepté el acuerdo.

Me dije que el 15% de algo valioso era mejor que el 100% de un bróker-dealer en dificultades. Puede que fuera verdad. Pero la negociación también me había dicho algo importante.

Desde el principio estaba convencido de que Fairhaven no me veía como parte del futuro a largo plazo de la compañía. No fue una conclusión a la que llegué años después. Era como los documentos y la relación me hacían sentir entonces.

Mi posición era inequívocamente frágil.

Firmé de todos modos.

Fue mi decisión y debo asumirla.

Un contrato hace más que repartir la economía. Revela la relación en la que realmente estás entrando.

La subasta

Una vez que nuestra oferta de postor de arrastre se hizo pública, aparecieron otros compradores potenciales. Ese era el propósito del proceso de quiebra. El administrador podía usar nuestra oferta para atraer competencia y buscar mejores condiciones para la masa.

Así que, tras meses de trabajo, todavía teníamos que ir a una subasta y ganar de nuevo el negocio.

Durante la subasta seguí dispuesto a retirarme. Retirarme habría dolido. Ya había incurrido en cerca de 100.000 dólares de gastos legales y la comisión de ruptura no habría cubierto todo. Pero comprendía que las relaciones con clientes quizá nunca regresarían, que la economía podía ser mucho peor de lo que parecía y que el deseo de ganar podía superar fácilmente el juicio sensato.

El ejecutivo senior que se había unido a nuestro grupo estaba menos dispuesto a perderlo. A mi juicio, pujamos con más agresividad de la necesaria. Pero gran parte de la contraprestación adicional estaba vinculada al rendimiento futuro. Si el negocio no producía, gran parte del pago por resultados nunca se abonaría. Eso reducía el peligro práctico de pagar en exceso.

Aun así, la subasta me enseñó algo que se ha quedado conmigo:

La disposición a alejarse suele ser la fuente final de apalancamiento en una negociación.

Tenía muy poco dinero y muy poco poder institucional. Pero estaba dispuesto a perder el acuerdo. Las personas con el capital se habían decidido a ganarlo.

Al final, nuestro grupo prevaleció.

La operación de creación de mercado que había pertenecido a Bernie Madoff era ahora nuestra.

Reiniciar la máquina

Comprar la operación fue solo el principio.

El negocio había dejado de negociar. Su capital había sido retirado. Los empleados clave no sabían qué ocurriría con ellos y la persona que había dirigido antes la operación de negociación exigía una posición de propiedad que no podíamos aceptar.

Contratamos a su adjunto en su lugar. También incorporamos experiencia técnica adicional, incluida una persona de Caltech, para examinar el código y determinar qué podía salvarse.

Me convertí en presidente y ayudé a dirigir el esfuerzo de reiniciar la empresa.

Teníamos que preservar un equipo de aproximadamente 50 personas, mantener la confianza, trabajar con reguladores, ampliar los permisos de mi bróker-dealer y restaurar un motor de negociación automatizado que había permanecido inactivo.

Las licencias importaban enormemente. Los activos operativos por sí solos no bastaban. Sin un bróker-dealer regulado capaz de obtener las aprobaciones necesarias, la tecnología y los empleados no podían empezar simplemente a negociar de nuevo. Mi firma existente proporcionaba gran parte de esa base.

Volvimos a FINRA y a la SEC y conseguimos las aprobaciones necesarias para convertir el negocio en una operación de creación de mercado debidamente capitalizada.

Sustituimos nuestra relación de compensación anterior por Convergex. A cambio de recibir el negocio de compensación, Convergex aceptó proporcionar flujo de órdenes, convirtiéndose en nuestro primer cliente significativo.

Yo había ayudado a originar la transacción, preservar al equipo, reconstruir la organización técnica, obtener el camino regulatorio y asegurar la primera fuente de flujo de órdenes.

También añadimos nuevas protecciones de riesgo al sistema de negociación. Una de ellas estaba diseñada para detectar actividad de mercado inusual. Cuando el sistema identificaba condiciones fuera de parámetros normales, podía dejar de internalizar riesgo adicional y dirigir las órdenes directamente al mercado. Esa protección más tarde resultó valiosa durante una perturbación extrema.

El logro fue real. Habíamos tomado una operación inactiva asociada al fraude financiero más notorio de la época y la habíamos reiniciado como negocio funcional de creación de mercado.

Pero reiniciar la máquina no era lo mismo que restaurar su economía.

La ventaja que desapareció con Madoff

Madoff había pasado décadas construyendo relaciones con firmas que le enviaban flujo de órdenes. En muchos casos recibía ese flujo sin pagar por él. Eso le daba una enorme ventaja competitiva.

Otros creadores de mercado pagaban por las órdenes. Madoff a menudo no. Sus relaciones, reputación e historia le permitían adquirir la materia prima del negocio con poco o ningún coste.

Tras su colapso, esa ventaja desapareció.

Las conexiones técnicas directas con clientes seguían existiendo, pero las relaciones no se transferían automáticamente. Alguien tenía que contactar cada firma, reconstruir confianza y negociar nuevos acuerdos.

Yo creía que debía hacerlo yo. Había pasado gran parte de mi carrera como vendedor institucional. Entendía las firmas financieras, a los responsables de decisión y las negociaciones complejas. Tenía tiempo para concentrarme en reconstruir las relaciones con clientes y creía que podía reabrir muchas líneas.

El nuevo CEO no estaba de acuerdo. Argumentaba que ya tenía demasiadas responsabilidades. Quizá era parcialmente cierto: había ayudado a supervisar la transacción, el trabajo regulatorio y el reinicio operativo. Pero también creía que quería controlar lo que se convertiría en la función comercialmente más importante de la empresa.

Contrató a otra persona para reconstruir las relaciones. No fue una contratación exitosa. Se perdieron meses y las antiguas líneas no se restauraron. Más tarde reconoció ante mí que la decisión había sido un error.

La compañía siguió operando, pero sin flujo de órdenes gratuito su economía era fundamentalmente diferente. No perdíamos grandes cantidades de dinero, pero tampoco generábamos los beneficios que había producido la antigua operación de Madoff.

Se abrió un debate sobre si debíamos empezar a pagar por flujo de órdenes.

Al mismo tiempo, mi autoridad dentro de la empresa se reducía progresivamente. Se reasignaban responsabilidades. Decisiones que creía que pertenecían a mi función se trasladaban a otra parte. Se eliminaban privilegios. Cada vez me sentía más aislado dentro de una compañía que había ayudado a crear.

No era solo una sensación que reconstruí después. En aquel momento creía que la empresa reducía mi papel paso a paso y creaba las condiciones para mi eventual salida. En el litigio posterior describí esa retirada progresiva de autoridad como una forma de despido constructivo.

El proceso finalmente se hizo explícito.

Pero yo también contribuí al conflicto.

El toro en la cacharrería

No era fácil de gestionar. Esa es una parte importante de la historia.

Yo había creado la oportunidad, reunido las piezas, ayudado a preservar el equipo y reiniciado la operación. Creía profundamente en mi juicio y, cuando veía errores de la empresa, no respondía en silencio.

Era un toro en una cacharrería.

El CEO había dirigido antes una gran firma pública de corretaje. Era capaz, experimentado y acostumbrado a la autoridad. Yo era emprendedor, impaciente y estaba acostumbrado a rodear obstáculos.

Deberíamos haber podido trabajar juntos. No pudimos.

Un ejemplo implicó negociación de divisas. Vi una oportunidad de pivotar parte del negocio hacia divisas. Volví a Lazard, que había participado en el proceso de adquisición, y presenté la idea. Lazard se entusiasmó y contactó al CEO.

Él se enfureció porque yo había pasado por encima de él. Desde mi perspectiva, había identificado otra oportunidad y trataba de moverme rápido. Desde la suya, había socavado su autoridad.

Ambas interpretaciones contenían algo de verdad.

Poco después me despidió por teléfono.

Resultó ser una de las mejores cosas que me pudieron ocurrir. Yo era miserable. Había creado la oportunidad, pero ya no la controlaba. Se me impedía hacer el trabajo que creía que podía hacer mejor y el estrechamiento de mi papel ya había aclarado hacia dónde iba la relación.

Lo que el CEO no comprendió cuando me despidió fue que yo había negociado un derecho de venta. Cuando entendió las consecuencias, intentó retractar el despido.

Me negué.

Siguió el litigio.

El acuerdo

Demandé a la compañía y ella respondió con reclamaciones propias. Finalmente negociamos un acuerdo de aproximadamente 1 millón de dólares.

Querían pagarlo durante un periodo prolongado. Yo no confiaba en que llegaran todos los pagos posteriores, por lo que insistí en un calendario más corto. Mi abogado pensó que era excesivamente desconfiado. Le dije que había conocido a las personas implicadas y entendía la situación.

Creía que recibiría el primer pago. Tenía menos confianza en el segundo y dudaba que llegara a ver el último.

Entonces apareció otro problema.

El correo electrónico que regresó

Alrededor de un año antes de la adquisición de Madoff, había intercambiado un correo con John Fanning sobre una posible inversión en mi bróker-dealer.

La propuesta, tal como la entendí, era sencilla: John mismo invertiría dinero en mi negocio, se cumplirían ciertas condiciones y, a cambio, podría recibir una participación de propiedad.

John nunca hizo la inversión y las condiciones previstas nunca se completaron.

Más tarde, sin embargo, John me presentó a Fairhaven Capital. La presentación fue importante: Fairhaven acabó proporcionando el capital que nos permitió adquirir la operación de creación de mercado de Madoff.

Pero una presentación no era la transacción descrita en el correo anterior. El correo trataba de que John invirtiera personalmente su propio dinero en mi negocio. No decía que recibiría capital simplemente por presentar a alguien que luego invirtiera en una transacción diferente.

Después de que me despidieran y alcanzara un acuerdo con la compañía, John sostuvo que su presentación a Fairhaven conectaba el correo antiguo con la adquisición de Madoff y le daba derecho a una parte sustancial de mi participación o de los ingresos del acuerdo.

Consideré la conexión extremadamente débil. Me recordó el tipo de disputa dramatizada en la historia de Facebook: una comunicación informal escrita al inicio, bajo un conjunto de supuestos, se vuelve enormemente importante después porque el negocio ha adquirido valor. Palabras que antes parecían casuales se examinan como si fueran disposiciones cuidadosamente negociadas de un contrato final.

Fairhaven no quería que el correo disputado colgara sobre la compañía mientras intentaba recaudar capital adicional. Incluso una reclamación de propiedad débil podía complicar la debida diligencia, asustar a inversores y retrasar la financiación.

Eso le dio apalancamiento a John.

La empresa valoraba la certeza más que demostrar que mi interpretación era correcta. Y el fondo de dinero más sencillo para resolver el problema era mi acuerdo.

Finalmente, se utilizaron aproximadamente 400.000 dólares de lo que quedaba para resolver la reclamación de John.

Lo encontré profundamente doloroso. Nunca negué que John hubiera presentado a Fairhaven. Pero una presentación no era una inversión y, a mi juicio, no transformaba el correo anterior en un derecho abierto a participar en cada futura transacción que involucrara a mi bróker-dealer.

Sin embargo, la fuerza de su argumento jurídico era casi irrelevante. No necesitaba que todos estuvieran de acuerdo en que tenía razón. Necesitaba que la disputa se volviera lo bastante inconveniente para que alguien pagara por hacerla desaparecer.

Un acuerdo ambiguo puede ser inofensivo cuando no hay nada en juego. Cuando aparece valor, la ambigüedad se convierte en apalancamiento.

Mi mayor éxito y mi mayor fracaso

La adquisición de Madoff sigue siendo uno de los episodios más extraños de mi vida.

Vi valor donde casi todos veían contaminación. Reconocí que el fraude y la operación de creación de mercado eran cosas separadas. Perseguí una adquisición que no tenía capacidad evidente de financiar. Me convertí en postor de arrastre. Arriesgué capital que apenas podía permitirme perder. Reuní a los inversores, la credibilidad sectorial, las licencias, los reguladores, los empleados y la tecnología necesarios para cerrar la transacción.

Ayudé a mantener unidas a aproximadamente 50 personas. Ayudé a reiniciar el motor de negociación. Obtuve el camino regulatorio, aseguré la primera relación con clientes y ayudé a construir protecciones que luego beneficiaron al negocio. Cuando fui apartado, había negociado la protección justa para recibir un acuerdo sustancial.

Según cualquier criterio razonable, fueron logros importantes.

Y, sin embargo, la experiencia también expuso casi todas mis debilidades.

Entré en el acuerdo sin suficiente capital. Como me faltaba capital, negocié desde la debilidad. Como negocié desde la debilidad, cedí el control.

Firmé documentos que dejaban claro que mi posición a largo plazo era frágil. Confundí ser esencial para crear la transacción con estar seguro después de que se cerrara.

Me moví demasiado agresivamente dentro de una organización que ya no controlaba. Tenía energía estratégica, pero era políticamente indisciplinado. Y vertí casi toda mi atención, identidad y esperanza en una sola oportunidad.

El acuerdo se convirtió al mismo tiempo en mi mayor éxito y mi mayor fracaso.

Demostró que podía reconocer una oportunidad extraordinaria y hacer posible algo casi imposible. También demostró que crear valor y retenerlo son habilidades enteramente distintas.

La lección central no es que se deban evitar acuerdos ambiciosos, ni que haya que negarse a actuar hasta que todo riesgo desaparezca, ni que la visión no sea importante.

La lección es que la visión sin apalancamiento puede convertirse en una trampa.

Tuve suficiente visión para ver la oportunidad, suficiente valentía para perseguirla y suficiente capacidad para hacerla realidad. Lo que no tuve fue suficiente apalancamiento para conservar el control sobre ella.

Hubo una última ironía.

Mientras estaba consumido por la adquisición de Madoff, Paul Reeder de PAR Capital me llamó. PAR había sido históricamente extremadamente selectivo respecto a quién podía recaudar dinero para el fondo. Sin embargo, en medio de la crisis financiera, Paul me ofreció la oportunidad de recibir una participación completa de las comisiones sobre cualquier capital que llevara al fondo.

Yo tenía las relaciones y la experiencia. Incluso en ese mercado, quizá habría podido recaudar 50 millones o 100 millones de dólares.

Con el tiempo, ese capital podría haberse compuesto en algo mucho mayor y haber generado comisiones durante años.

Pero no lo perseguí.

Le dije a Paul que no tenía tiempo.

Estaba demasiado centrado en Madoff.

Me había convencido de que la oportunidad más difícil era la más importante. Había invertido tanto de mí mismo en la adquisición que ya no podía ver con claridad más allá de ella.

El mundo había puesto otro camino directamente frente a mí: más sencillo, más limpio y quizá mucho más valioso.

Lo aparté.

Esa es otra historia.

Y quizá una aún más importante.