L’opportunité que je n’ai pas vue

« Il est impossible pour un homme de commencer à apprendre ce qu’il croit déjà savoir. »

— Épictète, Entretiens, II.17

L’opportunité ne m’a pas échappé. Elle s’est présentée à plusieurs reprises. J’étais simplement trop concentré sur une seule voie pour reconnaître la valeur des autres.

Dans Acheter Madoff, j’ai raconté comment j’ai acquis l’activité de tenue de marché de Bernie Madoff.

Ce fut l’une des choses les plus audacieuses que j’aie jamais entreprises.

J’ai trouvé une véritable entreprise opérationnelle ensevelie sous les décombres de l’une des plus grandes fraudes de l’histoire. Je suis devenu le premier enchérisseur, j’ai réuni le capital, traversé la vente aux enchères de faillite, contribué à préserver une équipe d’environ cinquante personnes et redémarré une opération automatisée de tenue de marché qui avait cessé de fonctionner.

Ce fut aussi l’une des expériences les plus douloureuses de ma carrière.

Je suis entré dans la transaction sans suffisamment d’argent. Faute de capital, j’ai négocié en position de faiblesse. J’ai cédé l’essentiel de l’économie, perdu le contrôle de l’entreprise et fini par être écarté du projet que j’avais aidé à créer.

Mais cette transaction m’a coûté autre chose, que je n’ai compris que bien plus tard.

Elle a absorbé tout mon champ de vision.

J’étais si concentré sur la conclusion de l’acquisition que j’ai cessé d’évaluer correctement les autres opportunités qui apparaissaient autour de moi. Chaque problème de la transaction Madoff semblait urgent. Presque tout le reste me paraissait être une distraction.

L’acquisition est devenue davantage qu’une affaire. Elle est devenue mon plan de reconstruction.

C’était ainsi que je pensais rétablir mes finances, retrouver ma stature professionnelle et prouver que j’étais encore capable de faire arriver quelque chose d’extraordinaire.

Comme j’y avais investi tant de moi-même, je ne pouvais plus imaginer qu’une autre voie soit meilleure.

Puis l’une des plus grandes opportunités de ma carrière m’a appelé directement.

Je l’ai écartée.

L’appel de Paul Reeder

Paul Reeder dirigeait PAR Capital Management à Boston.

PAR n’était pas une marque connue du grand public, et Paul ne recherchait pas la publicité. Mais parmi les investisseurs institutionnels et les personnes qui comprenaient les hedge funds, il était extrêmement connu.

Il avait construit un bilan d’investissement exceptionnel et la réputation d’être l’un des gérants les plus compétents et les plus disciplinés de sa génération. PAR était le type de fonds auquel les investisseurs voulaient accéder.

Ce n’était pas le type de fonds qui avait normalement besoin de quelqu’un pour lever des capitaux.

Cette distinction compte.

La plupart des gérants de hedge funds qui recrutent des collecteurs de capitaux ont besoin d’aide parce qu’il leur manque quelque chose. Ils peuvent être talentueux mais ne pas avoir un historique assez long ; avoir une stratégie intéressante mais aucune reconnaissance institutionnelle ; bien performer mais ne pas avoir encore bâti l’organisation attendue par les investisseurs.

Lever des fonds pour ces gérants exige de la persuasion. Il faut convaincre les investisseurs que le gérant mérite sa chance.

PAR était différente.

Paul avait déjà la réputation.

Il avait les résultats.

Il avait la crédibilité.

Surtout, il avait la rareté. Les investisseurs ne pouvaient pas présumer que PAR accepterait leur argent simplement parce qu’ils voulaient investir.

Puis, au milieu de la crise financière, Paul m’a appelé. Chris Argyrople, qui avait auparavant travaillé chez PAR et m’aidait aussi à poursuivre l’acquisition Madoff, lui avait donné mon numéro.

Paul m’a proposé de lever des capitaux pour lui.

L’économie était extraordinaire. Tel que je me souviens de l’offre, je devais recevoir l’équivalent de 20 % des commissions attribuables au capital que j’apporterais au fonds.

Pour un gérant de la stature de Paul, c’était presque inédit. Ce n’était pas un fonds inconnu offrant une économie généreuse parce que personne ne voulait investir. C’était un gérant très respecté, historiquement difficile d’accès, qui me proposait un accord inhabituellement précieux à l’un des moments les plus disloqués de l’histoire financière.

J’avais passé des années à bâtir exactement les relations requises. Je connaissais des particuliers fortunés, des family offices, des investisseurs en hedge funds, des institutions et des intermédiaires.

Même pendant la crise financière, je pense que j’aurais pu lever un montant significatif pour PAR : peut-être 50 millions de dollars, peut-être 100 millions, voire davantage.

Le marché était terrifié, mais les investisseurs sophistiqués avaient encore de l’argent. La peur n’élimine pas la demande pour des gérants exceptionnels ; elle l’augmente souvent.

La réputation de PAR aurait ouvert des portes normalement difficiles à ouvrir. Si j’avais levé 100 millions de dollars, l’économie aurait pu être transformatrice.

PAR facturait des frais de gestion et recevait une part des profits d’investissement. Si ce capital avait performé et capitalisé au cours de la décennie suivante, l’investissement initial aurait pu être multiplié plusieurs fois.

Ma part des commissions aurait pu produire des revenus année après année. Elle aurait pu me rapporter des millions, restaurer la sécurité financière que j’avais perdue et me permettre de reconstruire sans vente aux enchères de faillite, sans investisseurs de contrôle, sans exploiter une activité de trading de cinquante personnes et sans le conflit juridique qui a suivi l’acquisition Madoff.

Cela aurait assurément impliqué beaucoup moins de difficultés.

En vérité, cela aurait pu changer le cours de ma vie.

Et je ne me suis pas simplement abstenu de relancer.

J’ai dit à Paul que je n’avais pas le temps.

Je l’ai traitée comme une interruption

Même aujourd’hui, il m’est difficile d’expliquer comment j’ai pu dire cela.

On me proposait une économie exceptionnellement généreuse pour lever de l’argent pour l’un des gérants les plus respectés et les plus difficiles d’accès du secteur. L’opportunité correspondait à mon expérience, à mes relations et à ce que j’avais déjà prouvé savoir faire.

Pourtant, je l’ai traitée comme une interruption.

Je n’ai pas mal compris l’offre. Je ne l’ai pas évaluée avec soin pour décider que le moment était mauvais. Je n’ai pas essayé de lever l’argent et échoué.

Je l’ai simplement mise de côté. J’ai dit à Paul que j’étais trop occupé.

La crise financière pourrait sembler fournir une explication. Les investisseurs avaient peur, les marchés s’effondraient, les institutions faisaient face à des pertes, à des problèmes de liquidité et à une pression interne extraordinaire. Lever de l’argent était sans doute plus difficile que quelques années auparavant.

Mais cette explication ne suffit pas.

La difficulté du marché était précisément la raison pour laquelle l’opportunité existait. Paul Reeder n’avait pas auparavant eu besoin de faire une telle offre. PAR avait rarement eu besoin d’aide extérieure pour la levée de fonds. La crise avait temporairement changé les circonstances et créé une ouverture qui ne se présenterait peut-être plus jamais.

L’opportunité existait parce que le monde était en plein bouleversement.

J’avais passé des années à dire aux investisseurs que les gérants exceptionnels comptaient le plus pendant les périodes difficiles. Pourtant, lorsqu’un des gérants les plus respectés du secteur m’a offert une économie exceptionnelle pendant l’une des périodes les plus difficiles de l’histoire financière, je lui ai dit que je n’avais pas le temps.

La véritable raison était plus simple.

J’étais obsédé par Madoff.

L’urgence a pris toute la place

Chaque partie de l’acquisition exigeait mon attention. Je négociais avec le mandataire, traitais avec les avocats, cherchais du capital, essayais de préserver les salariés, travaillais sur les questions réglementaires, cherchais à comprendre la technologie et tentais de maintenir la transaction en vie tout en gérant ma propre crise financière.

L’opération semblait existentielle.

Lever de l’argent pour PAR semblait être quelque chose que je pourrais faire plus tard.

Mais les opportunités de cette qualité n’attendent que rarement plus tard.

J’avais confondu urgence et importance.

La transaction Madoff était urgente parce qu’elle créait sans cesse des problèmes exigeant une réponse immédiate. L’opportunité PAR était importante, mais elle ne me criait pas dessus chaque jour.

J’ai donc prêté attention à ce qui faisait du bruit et négligé ce qui avait de la valeur.

C’est l’un des effets les plus dangereux de l’hyperconcentration.

La chose qui consomme le plus de temps commence à paraître être celle qui compte le plus. Ce n’est peut-être pas le cas. Parfois, elle produit simplement le plus de bruit.

La séduction du chemin difficile

L’acquisition Madoff avait aussi quelque chose de psychologiquement attirant.

Elle était presque impossible. Tout le monde connaissait le nom et comprenait le scandale. La transaction impliquait faillite, régulateurs, technologie, capital, employés et d’énormes complications de réputation.

Acheter l’opération de tenue de marché prouverait quelque chose sur moi. Cela prouverait que je pouvais voir de la valeur là où les autres ne voyaient qu’un désastre, assembler une transaction que personne ne croyait possible et encore accomplir quelque chose d’extraordinaire.

Lever des fonds pour PAR n’offrait pas le même drame. Cela aurait exigé des conversations, des relations, du jugement et de la persévérance — des compétences que j’avais déjà développées pendant de nombreuses années.

Cela aurait peut-être été bien plus rentable. Mais cela n’aurait pas eu l’air héroïque.

C’est inconfortable à admettre.

Parfois, nous choisissons l’opportunité la plus difficile non parce qu’elle est meilleure, mais parce que la surmonter raconterait une histoire plus satisfaisante sur nous-mêmes. La difficulté devient une part de l’attrait.

Nous commençons à croire que le chemin qui exige le plus de sacrifice doit aussi contenir la plus grande récompense. Ce n’est pas toujours vrai.

Parfois, le chemin difficile est simplement difficile.

Parfois, le meilleur chemin paraît presque trop facile parce qu’il correspond aux capacités et aux relations que nous possédons déjà.

L’opportunité PAR s’alignait presque parfaitement avec mes avantages existants : relations, expérience de levée de fonds et crédibilité institutionnelle. Paul avait le bilan, la réputation et la rareté.

C’était une adéquation naturelle.

L’acquisition Madoff m’obligeait à résoudre des problèmes pour lesquels je manquais de capital et de protection politique.

J’ai choisi le chemin de la plus grande résistance.

Puis je me suis félicité de lui avoir résisté.

Le savoir auquel je n’ai pas donné de valeur

Une autre opportunité se cachait dans la même période.

Des années auparavant, par l’intermédiaire de Pine Street Associates, j’avais appris que le portefeuille personnel de fonds de fonds de Leon Cooperman avait environ 25 millions de dollars d’exposition indirecte à Madoff via un autre fonds.

James Daehler et moi avions insisté pour que la position soit rachetée. Nous étions préoccupés par l’impossibilité de mener une diligence raisonnable significative sur l’exposition Madoff sous-jacente. Les rendements, trop réguliers pour être crédibles, nous troublaient également.

Leon a finalement accepté et la position d’environ 25 millions de dollars a été rachetée.

Après l’effondrement de Madoff, le mandataire a commencé à réclamer les sommes précédemment retirées de l’opération frauduleuse. J’ai appris plus tard que les avocats travaillant sur les recouvrements pouvaient recevoir une rémunération conditionnelle substantielle, à deux chiffres, liée aux montants récupérés.

J’avais une connaissance directe d’un rachat important. Je connaissais les participants, la raison du rachat et la structure par laquelle l’exposition était détenue.

J’aurais au minimum dû examiner si cette connaissance avait une valeur.

Je ne l’ai pas fait.

Je n’ai jamais exploré sérieusement la possibilité d’aider au recouvrement, de mettre les parties concernées en relation ou de participer à une éventuelle rémunération.

Peut-être cela n’aurait-il rien produit. Peut-être le mandataire possédait-il déjà tous les documents pertinents. Peut-être existait-il des complications juridiques que je ne comprenais pas.

Mais je n’ai même pas posé la question.

C’est précisément le point.

Il n’y a aucune honte à examiner une opportunité et conclure qu’elle ne vaut pas la peine d’être poursuivie. Mais ce n’est pas ce qui s’est passé.

Je ne l’ai pas examinée du tout.

L’information était déjà en ma possession, mais je ne l’ai pas reconnue comme un actif.

J’étais si absorbé par l’acquisition de l’activité de tenue de marché que je n’ai pas posé une question élémentaire :

Que sais-je d’autre qui est devenu précieux parce que le monde a changé ?

L’effondrement de Madoff avait transformé une information ancienne. Un rachat qui n’avait été qu’une décision d’investissement pouvait soudain avoir une importance juridique et économique considérable.

Mais parce que je l’avais classé dans le passé, je ne l’ai pas réévalué lorsque les circonstances ont changé.

Une opportunité n’est pas toujours quelque chose de nouveau qui arrive. C’est parfois quelque chose d’ancien qui devient précieux.

L’opportunité est apparue plus d’une fois

La partie douloureuse n’est pas que le monde m’ait refusé des opportunités.

Le monde m’en a donné plusieurs.

L’une était l’activité de tenue de marché Madoff. Une autre était l’offre de PAR Capital. Une troisième était la connaissance entourant le précédent rachat lié à Madoff.

Je n’ai vu que la première.

Et même dans cette opportunité, je ne voyais qu’un seul résultat acceptable : je devais acheter l’entreprise, la relancer et prouver que ma vision avait été juste.

Les autres chemins n’ont pas disparu faute de valeur. Ils ont disparu parce que je manquais d’attention.

C’est l’un des dangers de la concentration extrême.

On nous répète que le succès exige d’éliminer les distractions : choisir une seule chose, s’y engager entièrement et ignorer tout le reste.

Il y a du vrai dans ce conseil. Rien d’important ne se construit sans concentration. Une attention divisée produit un travail superficiel et des projets inachevés.

Mais la concentration a son côté sombre.

La même concentration qui permet de surmonter les obstacles peut nous empêcher de voir que le monde a changé — ou qu’une meilleure opportunité se tient à côté de nous.

La persévérance peut devenir rigidité. L’engagement peut devenir attachement. La concentration peut devenir cécité.

La réponse n’est pas de poursuivre chaque nouvelle idée. Cela produirait une autre forme d’échec. Celui qui change de direction chaque fois qu’apparaît quelque chose d’intéressant ne construira jamais rien de substantiel.

Le défi est de rester engagé sans devenir inconscient.

Il faut une vision périphérique.

Le prix de l’hyperconcentration

Lorsque nous décrivons des opportunités manquées, nous ne calculons généralement que l’argent.

J’aurais pu lever 50 ou 100 millions de dollars pour PAR. Ce capital aurait pu se composer. Ma part des commissions aurait pu valoir des millions. L’information sur le rachat antérieur aurait également pu avoir de la valeur.

Ces chiffres comptent. Mais le coût réel était plus grand.

L’opportunité PAR aurait pu produire une vie entièrement différente.

Au lieu d’exploiter une activité de tenue de marché en difficulté sous des investisseurs de contrôle, j’aurais pu poursuivre un travail que je comprenais déjà extrêmement bien.

Au lieu de me retrouver pris dans la politique interne, j’aurais pu bâtir un flux de revenus indépendant fondé sur les relations et les résultats.

Au lieu d’être progressivement isolé dans une entreprise que j’avais créée, j’aurais pu restaurer ma situation financière en gardant le contrôle de mon temps et de mon avenir.

Le coût d’opportunité d’une décision n’est pas seulement l’argent attaché à la route non prise. C’est la personne que l’on aurait pu devenir sur cette route, l’énergie que l’on aurait conservée, les conflits que l’on n’aurait pas connus et les années que l’on aurait vécues autrement.

L’acquisition Madoff m’a donné une histoire extraordinaire et des leçons extraordinaires. Mais les histoires coûtent cher lorsqu’il faut d’abord les vivre.

Une meilleure manière de se concentrer

Je ne crois plus que se concentrer signifie refuser de détourner le regard.

La concentration devrait signifier engager son énergie tout en levant périodiquement la tête.

Il faut des moments où l’on sort de l’urgence du travail pour demander :

• Qu’est-ce qui a changé ?
• Quelles opportunités sont apparues depuis que j’ai choisi cette voie ?
• Que sais-je maintenant que je ne savais pas au départ ?
• Quelles relations ou informations ont acquis une nouvelle valeur ?
• Est-ce que je continue parce que c’est encore le meilleur chemin, ou parce que j’ai déjà trop sacrifié pour le quitter ?
• La difficulté est-elle une preuve d’importance, ou seulement une preuve de difficulté ?
• Que choisirais-je si je n’essayais pas de justifier tout ce que j’ai déjà investi ?

Ces questions ne distraient pas de l’exécution. Elles empêchent d’exécuter brillamment la mauvaise chose.

Une personne doit être profondément engagée dans le travail qui se trouve devant elle. Mais elle ne doit pas s’y identifier au point de ne pas reconnaître un avenir meilleur lorsqu’il appelle.

L’opportunité que je n’ai pas vue

Paul Reeder ne m’a pas envoyé un message vague suggérant que nous parlions un jour.

Il m’a appelé.

Il m’a offert l’accès à l’une des sociétés d’investissement les plus respectées du secteur.

Il m’a offert une économie exceptionnelle.

Je possédais l’expérience et les relations nécessaires pour agir.

L’opportunité n’était pas cachée. Elle n’était pas déguisée. Elle n’exigeait ni d’interpréter une coïncidence ni de prédire l’avenir.

Elle était explicite.

Et je lui ai dit que je n’avais pas le temps.

C’est peut-être le type d’opportunité manquée le plus difficile à accepter.

Mais elle m’a appris quelque chose d’essentiel :

Une opportunité n’a pas de valeur du seul fait qu’elle apparaît. Elle compte seulement si nous avons assez de lucidité pour la reconnaître et assez de liberté intérieure pour agir.

Je n’étais pas libre.

J’avais donné toute mon attention, mon espoir et mon identité à une seule transaction.

Le monde m’a proposé une autre voie.

Je l’ai écartée parce que je ne pouvais pas voir au-delà de celle que je parcourais déjà.